O actual contexto económico coloca uma elevada pressão sobre as empresas dos mais variados sectores e aumenta os níveis de preocupação e de ansiedade dos accionistas sobre temas como o desempenho.

Ainda que cada sector de actividade seja afectado de forma diferente, é seguro afirmar que a maioria é sensível aos mesmos desafios: procura, custos das matérias-primas e acesso ao crédito. À excepção de países como a Índia ou a China, as perspectivas para 2009 são de valores de crescimento do PIB muito baixos ou mesmo negativos. A par disso, o crescimento contínuo e/ou instabilidade dos custos das matérias-primas cria forte pressão sobre as margens devido à dificuldade em reflectir para os clientes estes aumentos, gerando também diminuições ao nível de tesouraria, agravada pelo menor acesso ao crédito.

Esta situação força as organizações a olhar não só para os mercados envolventes, tanto a montante como a jusante das suas cadeias de valor, como também para as suas capacidades internas, resultando muitas vezes na revisão ou reforço das estratégias definidas. Assim, perante este cenário de incerteza, as empresas deparam-se com duas alternativas: sobreviver ou fortalecer as suas posições. Qual a melhor estratégia?

Um estudo recente da Accenture no qual se analisaram os resultados financeiros ao nível do Retorno do Capital Investido (Roic), de 850 empresas que atravessaram recessões anteriores, permitiu a separação dessas organizações em termos de desempenho em duas categorias: aquelas que durante os seis anos pós recessão superavam a média do sector ("winners") e aquelas que em igual período se mantiveram abaixo da média ("losers").

De facto, foi possível verificar que as organizações com maior desempenho pós recessão optaram por comprometer inicialmente o Roic, consequência dos investimentos efectuados, de forma a obterem crescimento nos anos posteriores. Estes resultados apenas foram possíveis devido a uma actuação em paralelo a dois níveis: reforço de posição e redução de custos.

O reforço de posição foi conseguido através de aquisições, entrada em novos mercados, crescimento orgânico em mercados adjacentes, desinvestimento em unidades de negócio com pouco valor, novas linhas de produtos, entre outros.

Ao nível dos custos, estas organizações não se limitaram a "cortar" nas rubricas mais óbvias, tendo mantido a preocupação de avaliar o impacto estratégico e a sustentabilidade das acções que promoveram. De facto, é comum as empresas focarem estas acções ao nível das compras, formação, publicidade e marketing ou ao nível do abandono ou diferimento de projectos importantes. Note-se que este tipo de actuação não é errado desde que estes cortes não comprometam as capacidades de crescer a médio e longo prazo.

É neste sentido que se considera importante uma abordagem estratégica, e não apenas táctica à redução de custos, focada ao nível operacional e estrutural:
1. Operacional - As vantagens a este nível resultam da avaliação dos processos de negócio com o objectivo de racionalizar, simplificar e automatizar as capacidades operacionais, de modo a gerar aumento de margem e liquidez.
Neste âmbito, são exemplos a implementação de políticas de controlo de consumo para diminuir despesas administrativas (poupança de 30-45% em 18 meses), minimização de inventário (poupança de 10-20%), redução e melhoria das aplicações informáticas (poupança de 10-20%), entre outros. As poupanças apresentadas representam intervalos médios, sendo que podem variar de sector para sector: por exemplo, as poupanças em TI poderão variar entre 20% na área de Retalho e 40% na Banca, tal como ao nível das despesas de Marketing se compararmos a Banca (10%) com a área de Consumo (30%).
2. Estrutural - A obtenção de vantagens estruturais obriga as organizações a olhar para as suas estruturas de capital, estruturas organizacionais, presença geográfica, imobilizado e portfólio de negócios, de modo a avaliar e racionalizar os seus activos.

Neste âmbito são exemplos iniciativas de "outsourcing" de funções não core, consolidação administrativa e lançamento de serviços partilhados para as áreas de suporte, optimização de programas de manutenção de activos, racionalização do portfólio de produtos e de segmentos de negócio e clientes, integração de sistemas, entre outros.

Note-se que estas iniciativas apenas se traduzirão em reais benefícios se forem avaliadas quer no contexto externo (clientes), equacionando-se, por exemplo, a redução ou optimização dos níveis de inventário para aumento de liquidez versus o risco de rupturas de "stocks" e perda de clientes, quer interno (organização), ponderando-se, por exemplo, a redução das despesas de formação versus o risco de perda de competências e capacidades.

No final, é importante entender que as vantagens operacionais e estruturais estão intimamente relacionadas, sendo ambas relevantes para um desempenho sustentado. Juntas permitem a geração do "cash flow" e da credibilidade necessárias para financiar iniciativas de crescimento, em particular num contexto de recessão.


Manager da Accenture para a área de Estratégia na divisão de Management Consulting