Mário Ceitil, presidente da Associação Portuguesa de Gestão de Pessoas (APG), explica que as organizações mudaram, tal como as características que os executivos precisam de ter para fazer frente a essas alterações. Fala na realidade das empresas nacionais e não esquece a importância das universidades.

De que maneira a formação de executivos pode ajudar as empresas portuguesas?

As circunstâncias sociais e económicas dos mercados actuais, caracterizados por uma grande volatilidade e complexidade, exigem dos executivos a actualização de competências que não têm figurado em anteriores portefólios de habilitações requeridas pelas organizações. Um dos aspectos em que estas competências emergentes se distinguem das, chamemos-lhes assim, mais "tradicionais", diz respeito à sua maior "complexidade cognitiva". Ou seja: são valências que exigem uma maior capacidade para seleccionar as variáveis relevantes na tomada de decisão, num universo em que as quantidades verdadeiramente astronómicas de informação disponível "na ponta dos nossos dedos" podem gerar fenómenos dispersivos da atenção e, consequentemente, défices de focalização que, como hoje sabemos, é uma das "traves-mestras" da produtividade.

Por isso, é necessário aos executivos desenvolver competências como "pensamento complexo", "pensamento crítico", "flexibilidade cognitiva" e "estruturação pessoal", entre outras.

Essa actualização…

… é mais difícil, e pressupõe uma actividade mental mais elaborada, mais analítica, mas, ao mesmo tempo mais global e uma boa gestão dos processos emocionais que, como também é hoje amplamente reconhecido, constituem um "húmus" essencial para a actividade cognitiva. É neste contexto que uma formação mais exigente, mais especializada e de grande qualidade é uma ferramenta cada vez mais indispensável aos executivos, cuja apetência e capacidade de aprender em permanência são, provavelmente, as características pessoais que constituem "inputs" de maior valor acrescentado nas suas actividades profissionais.

As empresas portuguesas e os seus recursos humanos estão preparados para estes "novos gestores"?

Já tive ocasião de assinalar, em vários depoimentos que prestei, que abstracções como "as empresas portuguesas" acabam sempre por conduzir a equívocos, imprecisões e, eventualmente, a juízos apriorísticos e injustos. Em Portugal, e comparativamente aos panoramas que observamos noutros países que habitualmente tomamos como referência, existem já "boas práticas" de inovação em modos de gerir as empresas, que estão claramente em linha com o que de mais moderno e disruptivo vai acontecendo por esse mundo fora. Em contraponto, existem desde fenómenos empresariais ainda enfeudados a paradigmas e práticas herdadas das "eras industriais" anteriores.

Não se trata, do meu ponto de vista, de as empresas portuguesas estarem ou não estarem preparadas para esses "novos gestores"; a questão está em que os tais novos gestores devem estar preparados para enfrentar e superar os desafios que as realidades empresariais lhes vão colocar, de forma a conseguir conduzir e liderar os processos de mudança, por vezes disruptivos e duros, que vão ser exigidos para que as empresas sejam sustentáveis e bem-sucedidas no futuro.

Que características devem ter, na sua opinião, os gestores hoje em dia?

Em certa medida, já esbocei algumas hipóteses de resposta a essa questão, nas perguntas anteriores: em primeiro lugar, julgo que os gestores devem ter um sólido sentido de propósito para a sua empresa e saber suscitar os alinhamentos do conjunto dos colaboradores com esse sentido de propósito; devem ser pessoas de grande integridade pessoal e capazes de gerar confiança nos outros; devem ser pessoas de grande conectividade e capazes de "co-criação" com todos os "stakeholders".

Devem também ser possuidores de flexibilidade cognitiva e uma sólida inteligência emocional; devem ser pessoas que transmitam esperança, optimismo e humor; devem ser pessoas bem estruturadas pessoalmente e de grande capacidade de resiliência. E, "last but not least", devem ser pessoas com vidas ricas e estimulantes, com um profundo, extenso e bem consolidado "gozo de viver".

Qual a importância das universidades para as organizações e para os gestores?

Os "novos gestores" regressam à escola: esta é uma das tendências a que assistimos praticamente em todo o lado. E as universidades, mantendo a sua indispensável actividade de investigação e de inovação do conhecimento, abrem-se às realidades da chamada "vida prática", contribuindo, com conceitos e modelos bem fundamentados e devidamente testados, para ajudar a melhorar os processos e as práticas de gestão.

A realidade é complexa e os problemas são cada vez mais difíceis de resolver. E é um risco enorme pensar que, como bem sublinhou Peter Drucker, se podem alcançar resultados diferentes continuando a usar os mesmos processos. Ora, para usar processos novos, é preciso aprender, investigar, ter a curiosidade de descobrir o que está para lá do "dark side of the moon". E essa é, justamente, a função mais nobre das universidades: fazer suscitar o formidável "gozo do conhecimento" e alimentar a permanente "quest" da descoberta.

Quais são os principais desafios que se colocam, actualmente, às empresas portuguesas?

A literacia digital e tudo aquilo que está associado aos impactos da digitalização são os maiores desafios que se colocam às empresas. Se os vaticínios da Indústria 4.0 vierem a concretizar-se, vamos ter a maior transformação da sociedade, da economia e das empresas, de que há memória desde a passagem da era agrícola para a era industrial. Enfrentar, gerir e progredir nas mudanças disruptivas que se avizinham é o grande desafio.