Notícia
Fracasso é trampolim para sucesso
Não estar condicionado pelo medo de falhar é essencial para o pensamento alternativo. Falhar é aprender. Silicon Valley é um cemitério de ideias e é isso que representa a sua maior força: cada produto ou start-up fracassado é uma lição armazenada na sua memória colectiva. O erro não é estigmatizado, mas admirado. Depois do “inove ou morra”, segue-se o “falhe e inove”. Saiba porquê
29 de Abril de 2011 às 12:13
FailCon é um nome de um evento anual que tem lugar em Silicon Valley e que celebra, a partir de histórias contadas na primeira pessoa, os fracassos. É que no vale da inovação, o local privilegiado para tantas start-ups incubarem e se transformarem em grandes sucessos empresariais, falhar não é uma possibilidade, mas uma obrigatoriedade.
A boa notícia, mesmo que surpreendente, é que o elogio do fracasso está finalmente a chegar à Europa, local onde falhar é culturalmente reprimido e onde os que falham não passam mesmo de… falhados. Esta viagem do fracasso para o Velho Continente teve como destino Oxford, com alguns oradores de peso, como o director criativo do Twitter (que surgiu por causa de um fracasso) ou um dos fundadores do LinkedIn. O evento deu até origem ao tema de capa da revista Wired no Reino Unido, depois de Harvard ter feito o mesmo na sua edição de Abril.
Celebrar o fracasso está na moda, tal como a inovação está na moda, mas desta vez a ideia é que ambos andem de mão dada. É é desta junção que muito se tem falado na literatura de gestão mais actual. Mas não é bem isso. A gestão, tal como a indústria da própria moda, recicla muitos dos seus temas e, há cerca de cinco anos, a ideia de que para inovar é preciso errar também fazia capa das revistas internacionais de negócios.
Talvez por causa da crise financeira que apertou os cintos a muitos departamentos de I&D, a verdade é que têm proliferado livros e artigos que apelam à experimentação e ao erro como o caminho a seguir para inovadores de sucesso. Ressuscitam-se as muitas tentativas falhadas de Thomas Edison até ter conseguido dar à luz a lâmpada eléctrica e buscam-se erros famosos na história que redundaram em retumbantes sucessos ou descobertas: o erro de Colombo que não descobriu a Índia, mas a América; o champanhe, inventado por um monge chamado Dom Perignon que, acidentalmente, deixou fermentar duas vezes a mesma garrafa de vinho ou um dos mais famosos exemplos constantes em qualquer curso de gestão e que resulta da cola que não colava, da 3M, e que deu origem aos post-its.
Também celebrados são os líderes que encaram os erros como salutares. E na história há muitos. Desde o lendário presidente da IBM, Tom Watson Jr, que liderou a empresa desde 1952 até 1971 e que, nos anos de maior crescimento da mesma, encorajava os denominados “patos selvagens”, ou seja, pessoas com ideias não convencionais e disruptivas, até ao patrão do império Virgin, cujo sucesso reside, para muitos, na sua capacidade de falhar, voltar a falhar e continuar em frente. Depois de anos influenciados pelos rigores dos famosos programas do Six Sigma – uma obsessão inicialmente liderada pela Motorola, mas que depressa se estendeu ao mundo empresarial (a GE, por exemplo, adoptou a eliminação de erros durante o reinado de Jack Welsh), eis que agora é pedido aos líderes que incentivem o erro, que o festejem e, é claro, que este sirva como aprendizagem. E talvez seja esse o maior erro de todos: é que nem toda a gente saber retirar lições dos seus fracassos.
O que não nos mata, torna-nos mais fortes
Já o dizia o filósofo Nietzsche e agora a citação anda nas bocas de académicos conceituados e gurus dos negócios. Nas áreas do empreendedorismo e da inovação, a ideia não é só aprender com os erros, mas conferir-lhes importância. Pois reza a história que sem a disponibilidade para se correr riscos, incluindo o de falhar, nada de significativamente novo poderá ocorrer.
Dizem os entendidos que, muitas vezes, a melhor forma de testar uma ideia não é analisá-la, mas sim experimentá-la. E uma organização que implemente muitas ideias terá, provavelmente, muitos fracassos para colocar no currículo mas, por consequência, alguns sucessos também. E não precisamos de ser especialistas, mas usar apenas o senso comum para perceber que quanto mais tentativas se fizer, mais oportunidades se possui para que uma delas se transforme numa grande ideia.
Como Tom Kelley, o famoso responsável pela IDEO, costuma gritar aos sete ventos (e como deixou expresso e impresso no seu best-seller “The Art of Innovation”), “falhe rápido para ter sucesso mais cedo”. O que é outra variável desta equação, mas que não significa criar uma espécie de anarquia dentro das organizações e levar a cabo experiências à toa só para se ver e celebrar os erros. Estas falhas, erros ou fracassos devem ser “inteligentes”, tal como inteligente deve ser a sua comunicação. Tal significa que são os próprios líderes – não só os de topo mas os que trabalham nas trincheiras da organização – que devem criar um ambiente que tolera o erro, mas que incentivem, de seguida, a sua partilha. É que reflectir sobre os erros é tão importante como reflectir sobre os sucessos alcançados. Lição que muitas empresas, países e indivíduos ainda não perceberam. Na verdade, para os que elegem o erro como aprendizagem, os fracassos só o são se fracassarmos em aprender com eles. E como é possível aprender se não estudarmos o que foi mal feito?
De acordo com o reputado académico Paul Schoemaker, “a cultura da performance está num conflito profundo com a cultura da aprendizagem”. O que talvez explique as estratégias (por muitos criticadas) de que a crise estrangulou a inovação, pois toda a gente tem medo de errar e de ser castigado por isso. Ou simplesmente porque as empresas deixaram de ter espaço de manobra para apostar em possíveis sucessos, optando por jogar pelo seguro. Ou porque os seus orçamentos para investigação e desenvolvimento sofreram cortes abruptos. E é por isso que a maioria das empresas entrou em “modo de sobrevivência” ou, em alguns casos, em “modo de desespero” o que, afinal, até pode levar também à verdadeira Inovação. Como refere, num ensaio publicado em Stanford (a universidade que possui programas específicos para celebrar o fracasso nos seus cursos de MBA), Baba Shiv, docente de marketing, sendo a necessidade a mãe da invenção, uma boa forma de obrigar os colaboradores a divisarem novas soluções, é cortar-lhes o orçamento para, de forma paradoxal, instilar-lhes o sentimento de “desespero” e estimulá-los a inovar.
A título de exemplo, na Índia, a palavra “jugad” faz parte do léxico da gestão daquele país que conhece a escassez desde há séculos. E este termo refere-se exactamente a uma abordagem inventiva que as pessoas têm de adoptar para gerir a penúria que tantas vezes faz parte do seu cenário. E é esta mentalidade de “jugad” que muitos gestores estão a implementar para que, depois de um período de desespero, as equipas sejam estimuladas a agir e a encontrar soluções inovadoras.
Retomar o espírito aventureiro da infância
A perspectiva proposta por Shiv neste ensaio fala de dois tipos de estrutura mental possíveis para distinguir o fracasso e que faz com que algumas empresas o encarem ou como uma bênção ou como uma maldição.
O tipo 1 é aquele que tem um medo abusivo de cometer erros e que caracteriza a maioria dos indivíduos, dos gestores e das organizações na actualidade. Neste tipo de estrutura mental, errar é uma vergonha e algo extremamente doloroso. E porque o cérebro, com a plasticidade que o caracteriza, se torna extremamente avesso ao risco, a inovação não vai mais longe do que simples passos incrementais.
Já o tipo 2 é destemido e não gosta de perder oportunidades. E são em lugares como Silicon Valley ou a própria Stanford Graduate School of Business que existem mais especímenes deste tipo de estrutura mental. O que é uma vergonha para estas pessoas é sentarem-se quietas enquanto outras procuram a grande ideia. E, como defende o professor, o tipo 2 manifesta-se mais na nossa infância, quando somos caracterizados pelo espírito de aventura mas que, algures no processo escolar, se perde e nos é exigido que adoptemos o tipo 1. Sem lugar para fracassos ou erros.
E como é que as pessoas e as organizações podem alterar algo que lhes foi inculcado desde cedo e mudar para o tipo 2? Uma das abordagens, também defendida pelo CEO da IDEO, consiste nos protótipos rápidos – um processo que elege brainstormings “selvagens”, dos quais se retiram algumas ideias para se desenvolverem modelos físicos ou se vislumbrarem soluções inovadoras. Tal permite às pessoas mudarem rapidamente do abstracto para o concreto, visualizarem o resultado das suas ideias, o que dá ao cérebro inputs mais ricos.
E porque nem todos os protótipos acabam como a melhor a solução final, a prototipagem rápida também ensina que o fracasso é parte necessária do processo. E ao obrigar o cérebro a “chocalhar” de uma ideia para outra, este começa a associar o fracasso com o prazer. O que, obviamente, também não convém que vire uma constante.
O professor de Stanford refere-se ainda a uma abordagem contrária à do “desespero” – a da inspiração – como forma de estimular a inovação. O que parece ser uma boa ideia, mas que nem sempre dá bons resultados. Muitas vezes, estimular a inovação significa colocar um conjunto de pessoas do tipo 2 numa sala fechada e dar-lhes carta-branca para os protótipos que entenderem. Mas, no final, a quem é que a equipa apresenta os resultados? Aos gestores do tipo 1 que, medrosos, acabam por não arriscar. Daí que Shiv dê o exemplo da Cisco, que mistura os tipos 2 com um gestor sénior, envolvendo-o no processo desde o início e gozando da oportunidade de ter alguém que conheça os meandros políticos da empresa e que possa vender a ideia como deve ser.
Silicon Valley é um excelente cemitério de ideias
De regresso à cultura de empreendedorismo que caracteriza os Estados Unidos em oposição ao Velho Continente, a verdade é que social e culturalmente o fracasso é um estigma que afecta muitos europeus. Na conferência sobre o fracasso que teve lugar em Oxford – e onde o Twitter foi apresentado como um erro que acabou por correr bem – a discussão centrou-se exactamente no medo que caracteriza o empreendedorismo europeu. E, como não poderia deixar de ser, é em Silicon Valley que se aceitam truísmos como “falhar rápido” e se evangeliza o acto de fracassar ao ponto de se organizar uma conferência anual sobre o tema.
Para continuar a ler o artigo: http://www.ver.pt/conteudos/verArtigo.aspx?id=1191&a=Inovacao
A boa notícia, mesmo que surpreendente, é que o elogio do fracasso está finalmente a chegar à Europa, local onde falhar é culturalmente reprimido e onde os que falham não passam mesmo de… falhados. Esta viagem do fracasso para o Velho Continente teve como destino Oxford, com alguns oradores de peso, como o director criativo do Twitter (que surgiu por causa de um fracasso) ou um dos fundadores do LinkedIn. O evento deu até origem ao tema de capa da revista Wired no Reino Unido, depois de Harvard ter feito o mesmo na sua edição de Abril.
Talvez por causa da crise financeira que apertou os cintos a muitos departamentos de I&D, a verdade é que têm proliferado livros e artigos que apelam à experimentação e ao erro como o caminho a seguir para inovadores de sucesso. Ressuscitam-se as muitas tentativas falhadas de Thomas Edison até ter conseguido dar à luz a lâmpada eléctrica e buscam-se erros famosos na história que redundaram em retumbantes sucessos ou descobertas: o erro de Colombo que não descobriu a Índia, mas a América; o champanhe, inventado por um monge chamado Dom Perignon que, acidentalmente, deixou fermentar duas vezes a mesma garrafa de vinho ou um dos mais famosos exemplos constantes em qualquer curso de gestão e que resulta da cola que não colava, da 3M, e que deu origem aos post-its.
Também celebrados são os líderes que encaram os erros como salutares. E na história há muitos. Desde o lendário presidente da IBM, Tom Watson Jr, que liderou a empresa desde 1952 até 1971 e que, nos anos de maior crescimento da mesma, encorajava os denominados “patos selvagens”, ou seja, pessoas com ideias não convencionais e disruptivas, até ao patrão do império Virgin, cujo sucesso reside, para muitos, na sua capacidade de falhar, voltar a falhar e continuar em frente. Depois de anos influenciados pelos rigores dos famosos programas do Six Sigma – uma obsessão inicialmente liderada pela Motorola, mas que depressa se estendeu ao mundo empresarial (a GE, por exemplo, adoptou a eliminação de erros durante o reinado de Jack Welsh), eis que agora é pedido aos líderes que incentivem o erro, que o festejem e, é claro, que este sirva como aprendizagem. E talvez seja esse o maior erro de todos: é que nem toda a gente saber retirar lições dos seus fracassos.
O que não nos mata, torna-nos mais fortes
Já o dizia o filósofo Nietzsche e agora a citação anda nas bocas de académicos conceituados e gurus dos negócios. Nas áreas do empreendedorismo e da inovação, a ideia não é só aprender com os erros, mas conferir-lhes importância. Pois reza a história que sem a disponibilidade para se correr riscos, incluindo o de falhar, nada de significativamente novo poderá ocorrer.
Dizem os entendidos que, muitas vezes, a melhor forma de testar uma ideia não é analisá-la, mas sim experimentá-la. E uma organização que implemente muitas ideias terá, provavelmente, muitos fracassos para colocar no currículo mas, por consequência, alguns sucessos também. E não precisamos de ser especialistas, mas usar apenas o senso comum para perceber que quanto mais tentativas se fizer, mais oportunidades se possui para que uma delas se transforme numa grande ideia.
Como Tom Kelley, o famoso responsável pela IDEO, costuma gritar aos sete ventos (e como deixou expresso e impresso no seu best-seller “The Art of Innovation”), “falhe rápido para ter sucesso mais cedo”. O que é outra variável desta equação, mas que não significa criar uma espécie de anarquia dentro das organizações e levar a cabo experiências à toa só para se ver e celebrar os erros. Estas falhas, erros ou fracassos devem ser “inteligentes”, tal como inteligente deve ser a sua comunicação. Tal significa que são os próprios líderes – não só os de topo mas os que trabalham nas trincheiras da organização – que devem criar um ambiente que tolera o erro, mas que incentivem, de seguida, a sua partilha. É que reflectir sobre os erros é tão importante como reflectir sobre os sucessos alcançados. Lição que muitas empresas, países e indivíduos ainda não perceberam. Na verdade, para os que elegem o erro como aprendizagem, os fracassos só o são se fracassarmos em aprender com eles. E como é possível aprender se não estudarmos o que foi mal feito?
De acordo com o reputado académico Paul Schoemaker, “a cultura da performance está num conflito profundo com a cultura da aprendizagem”. O que talvez explique as estratégias (por muitos criticadas) de que a crise estrangulou a inovação, pois toda a gente tem medo de errar e de ser castigado por isso. Ou simplesmente porque as empresas deixaram de ter espaço de manobra para apostar em possíveis sucessos, optando por jogar pelo seguro. Ou porque os seus orçamentos para investigação e desenvolvimento sofreram cortes abruptos. E é por isso que a maioria das empresas entrou em “modo de sobrevivência” ou, em alguns casos, em “modo de desespero” o que, afinal, até pode levar também à verdadeira Inovação. Como refere, num ensaio publicado em Stanford (a universidade que possui programas específicos para celebrar o fracasso nos seus cursos de MBA), Baba Shiv, docente de marketing, sendo a necessidade a mãe da invenção, uma boa forma de obrigar os colaboradores a divisarem novas soluções, é cortar-lhes o orçamento para, de forma paradoxal, instilar-lhes o sentimento de “desespero” e estimulá-los a inovar.
A título de exemplo, na Índia, a palavra “jugad” faz parte do léxico da gestão daquele país que conhece a escassez desde há séculos. E este termo refere-se exactamente a uma abordagem inventiva que as pessoas têm de adoptar para gerir a penúria que tantas vezes faz parte do seu cenário. E é esta mentalidade de “jugad” que muitos gestores estão a implementar para que, depois de um período de desespero, as equipas sejam estimuladas a agir e a encontrar soluções inovadoras.
Retomar o espírito aventureiro da infância
A perspectiva proposta por Shiv neste ensaio fala de dois tipos de estrutura mental possíveis para distinguir o fracasso e que faz com que algumas empresas o encarem ou como uma bênção ou como uma maldição.
O tipo 1 é aquele que tem um medo abusivo de cometer erros e que caracteriza a maioria dos indivíduos, dos gestores e das organizações na actualidade. Neste tipo de estrutura mental, errar é uma vergonha e algo extremamente doloroso. E porque o cérebro, com a plasticidade que o caracteriza, se torna extremamente avesso ao risco, a inovação não vai mais longe do que simples passos incrementais.
Já o tipo 2 é destemido e não gosta de perder oportunidades. E são em lugares como Silicon Valley ou a própria Stanford Graduate School of Business que existem mais especímenes deste tipo de estrutura mental. O que é uma vergonha para estas pessoas é sentarem-se quietas enquanto outras procuram a grande ideia. E, como defende o professor, o tipo 2 manifesta-se mais na nossa infância, quando somos caracterizados pelo espírito de aventura mas que, algures no processo escolar, se perde e nos é exigido que adoptemos o tipo 1. Sem lugar para fracassos ou erros.
E como é que as pessoas e as organizações podem alterar algo que lhes foi inculcado desde cedo e mudar para o tipo 2? Uma das abordagens, também defendida pelo CEO da IDEO, consiste nos protótipos rápidos – um processo que elege brainstormings “selvagens”, dos quais se retiram algumas ideias para se desenvolverem modelos físicos ou se vislumbrarem soluções inovadoras. Tal permite às pessoas mudarem rapidamente do abstracto para o concreto, visualizarem o resultado das suas ideias, o que dá ao cérebro inputs mais ricos.
E porque nem todos os protótipos acabam como a melhor a solução final, a prototipagem rápida também ensina que o fracasso é parte necessária do processo. E ao obrigar o cérebro a “chocalhar” de uma ideia para outra, este começa a associar o fracasso com o prazer. O que, obviamente, também não convém que vire uma constante.
O professor de Stanford refere-se ainda a uma abordagem contrária à do “desespero” – a da inspiração – como forma de estimular a inovação. O que parece ser uma boa ideia, mas que nem sempre dá bons resultados. Muitas vezes, estimular a inovação significa colocar um conjunto de pessoas do tipo 2 numa sala fechada e dar-lhes carta-branca para os protótipos que entenderem. Mas, no final, a quem é que a equipa apresenta os resultados? Aos gestores do tipo 1 que, medrosos, acabam por não arriscar. Daí que Shiv dê o exemplo da Cisco, que mistura os tipos 2 com um gestor sénior, envolvendo-o no processo desde o início e gozando da oportunidade de ter alguém que conheça os meandros políticos da empresa e que possa vender a ideia como deve ser.
Silicon Valley é um excelente cemitério de ideias
De regresso à cultura de empreendedorismo que caracteriza os Estados Unidos em oposição ao Velho Continente, a verdade é que social e culturalmente o fracasso é um estigma que afecta muitos europeus. Na conferência sobre o fracasso que teve lugar em Oxford – e onde o Twitter foi apresentado como um erro que acabou por correr bem – a discussão centrou-se exactamente no medo que caracteriza o empreendedorismo europeu. E, como não poderia deixar de ser, é em Silicon Valley que se aceitam truísmos como “falhar rápido” e se evangeliza o acto de fracassar ao ponto de se organizar uma conferência anual sobre o tema.
Para continuar a ler o artigo: http://www.ver.pt/conteudos/verArtigo.aspx?id=1191&a=Inovacao
