Em 2007, a Nokia representava mais de 40% das vendas mundiais de telemóveis. Mas as preferências dos consumidores estavam já a mudar para os smartphones com ecrãs tácteis. Com a introdução do iPhone da Apple a meio desse ano, a quota de mercado da Nokia diminuiu rapidamente e as receitas caíram a pique. Em finais de 2013, a Nokia acabou por vender a sua unidade de telemóveis à Microsoft.

O que ditou o destino da Nokia foi uma série de decisões tomadas por Stephen Elop na sua posição de presidente executivo da empresa, cargo que assumiu em Outubro de 2010. Enquanto Elop esteve aos comandos da Nokia, o valor de mercado da empresa diminuiu 18 milhões de euros por dia – números que fizeram dele o pior CEO da história.

O maior erro de Elop foi escolher o Windows Phone, da Microsoft, como a única plataforma para os smartphones da Nokia. No seu memorando "plataforma em chamas" [‘burning platform’], Elop comparou a Nokia a um homem na torre de uma plataforma petrolífera offshore em chamas, confrontado com uma morte pelo fogo ou um salto incerto para o mar gélido. Tinha razão ao dizer que o ‘statu quo’ significava a morte certa para a Nokia; mas estava errado ao escolher a Microsoft como bote de salvamento da empresa.

Evidentemente que Elop não foi a única pessoa que falhou. O conselho de administração da Nokia resistiu à mudança, o que impossibilitou a empresa de se adaptar às rápidas transformações do sector. O caso mais notável foi o de Jorma Ollila, que liderou a transição da Nokia de um conglomerado industrial para um gigante tecnológico, e que estava demasiado apaixonado pelo anterior sucesso da empresa para reconhecer que a mudança era necessária para sustentar a sua competitividade.

A empresa embarcou também num desesperado programa de corte de custos, que incluiu a eliminação de milhares de postos de trabalho. Isso contribuiu para a deterioração da cultura outrora animada da empresa, que contava com trabalhadores motivados para correrem riscos e fazerem milagres. Os bons líderes abandonaram a empresa, levando com eles o sentido de visão e direcção da Nokia. Não é de surpreender que grande parte dos mais valiosos talentos da Nokia na concepção e programação tenham também ido embora.

Mas o maior obstáculo à capacidade da Nokia para criar o tipo de interface intuitivo e de fácil manejo que os smartphones iPhone e Android ofereciam foi a sua recusa em ir além das soluções responsáveis pelo seu sucesso passado.

A título de exemplo, a Nokia começou por argumentar que não podia usar o sistema operativo Android sem incluir as aplicações da Google nos seus telefones. No entanto, logo após a sua absorção pela Microsoft, a Nokia criou uma linha de telemóveis baseados em Android, denominados Nokia X, que não incluíam aplicações da Google mas que, em vez disso, usavam a cartografia da Nokia e a ferramenta de pesquisa da Microsoft.

Por que motivo é que a Nokia não escolheu o Android mais cedo? A resposta curta é: dinheiro. A Microsoft prometeu pagar milhares de milhões de dólares à Nokia para usar o Windows Phone em exclusivo. Atendendo a que a Google oferece o seu software Android, não poderia igualar essa oferta. Mas o dinheiro da Microsoft não conseguiu salvar a Nokia; não é possível criar um ecossistema industrial só com dinheiro.

A experiência anterior de Elop na Microsoft foi também, sem dúvida, um factor. Ao fim e ao cabo, em situações difíceis, as pessoas viram-se frequentemente para aquilo que lhes é familiar. No caso de Elop, o familiar acabou por ser outra empresa que estava a afundar-se. Depois de ouvir que a Nokia tinha escolhido o Windows, o director%% da Google Vic Gundotra escreveu no seu Twitter: "dois perus não fazem uma água".

A Apple e a Google não devem ficar descansadas. Tal como aconteceu com a Nokia na indústria dos telefones móveis – já sem falar da Microsoft e da IBM na indústria da computação – um dia podem perder os lugares cimeiros. Mas há passos que podem dar para prolongarem o sucesso que têm.

Em primeiro lugar, as empresas têm de continuar a ser inovadoras, de modo a melhorarem as hipóteses de daí surgirem tecnologias disruptivas. Se os líderes de mercado implementarem um sistema para descobrirem e aplicarem novas ideias – e criarem uma cultura em que os trabalhadores não têm medo de cometer erros – podem manter-se na vanguarda dos seus sectores.

Em segundo lugar, as principais empresas devem seguir a pista dos inovadores que surgem. Em vez de formarem parcerias com firmas mais pequenas que se enquadrem no seu modelo de negócio, as grandes empresas devem trabalhar com start-ups inovadoras cujo potencial disruptivo é imenso.

Por ultimo, apesar de as empresas bem sucedidas terem de ser constantemente inovadoras, não devem ter receio de imitar. Se a Nokia tivesse começado a desenvolver imediatamente produtos conformes ao modelo do iPhone e ao mesmo tempo tivesse combatido eficientemente as questões conexas relacionadas com patentes, o negócio da unidade móvel seria hoje bastante diferente.

A experiência da Nokia traz também uma importante lição para os reguladores, particularmente na União Europeia. Tentar sufocar as tecnologias disruptivas e proteger as empresas já existentes, mediante, por exemplo, cruzadas contra práticas anti-concorrenciais, não é uma opção válida. Com efeito, essa abordagem acabará por, em última instância, penalizar o consumidor, tanto por impedir o progresso tecnológico como por eliminar a concorrência de preços – como aconteceu com os aparelhos Android da Samsung, que obrigaram a Apple a descer os preços dos iPhone.

E é aqui que reside a mais importante lição sobre a queda da Nokia. As empresas tecnológicas não conseguem alcançar o sucesso muito simplesmente a tentarem agradar aos seus conselhos de administração nem a firmarem acordos com os seus parceiros no valor de vários milhões de dólares. A empresa que deixar o consumidor feliz – seja uma multinacional bem estabelecida ou uma start-up dinâmica – vencerá. As empresas que percam isso de vista estão condenadas.

Pekka Nykänen e Merina Salminen são co-autores do livro Operaatio Elop, acerca da ascensão e queda da Nokia, que foi publicado na Finlândia em Outubro de 2014.

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Tradução: Carla Pedro