Esta crise teve um efeito devastador não só nas PME, mas em grande parte do tecido empresarial nacional. "O mundo luta contra uma pandemia que está a romper com a economia mundial. A generalidade das empresas em Portugal enfrenta um período de dificuldades com quebras acentuadas nas vendas. De acordo com estudos recentes, cerca de 50% das PME afirmam ter perdido mais de metade do seu volume de negócios desde o início do período de pandemia", informa Manuel Laranja, professor de Gestão e Políticas de Empreendedorismo e Inovação no ISEG ULisboa.
Já Ferrão Filipe, vice-reitor da Universidade Portucalense (UPT), afirma que a pandemia teve impactos muito significativos nas PME de todo o mundo e, em particular, nas portuguesas. "O afastamento social imposto pelas regras sanitárias, a reconfiguração das cadeias de abastecimento, o teletrabalho e o eventual encerramento temporário da atividade criaram desafios relevantes na sua sobrevivência enquanto unidades económicas." Ainda que haja setores cujo volume de negócios aumentou, como tudo o que "tem a ver com a saúde ou e-commerce".
Sobre os setores que melhor estão a resistir à crise, o responsável da UPT acrescenta que a construção também é um bom exemplo. Assim como a adaptação de inúmeras PME na área da confeção que rapidamente passaram a produzir máscaras e outros equipamentos de proteção.
Por sua vez, Manuel Laranja, do ISEG, refere que os setores mais afetados foram "o turismo e o comércio e restauração". "As PME menos afetadas estão sobretudo nos setores em que o teletrabalho é mais viável, como por exemplo consultoria e contabilidade."
Quais são os desafios que os gestores das PME têm pela frente?
Os gestores das PME têm pela frente muitos desafios até que se consiga regressar à normalidade. Está em causa a sobrevivência de muitos dos negócios. Quais são esses desafios?
"O maior desafio atual é manter a rentabilidade. Por outro lado, a sustentabilidade, alicerçada na inovação e nas tecnologias digitais, é a oportunidade para alterar o paradigma do atual modelo de negócio", começa por responder Manuel Laranja, professor de Gestão e Políticas de Inovação e Empreendedorismo, no ISEG ULisboa, prosseguindo: "A pressão para a transição para um modelo mais sustentável não é nova. Mas com a pandemia, forças como a consciência social, a agenda política, os movimentos sustentáveis e o custo da mudança climática estão a acelerar a revolução da sustentabilidade."
No supracitado contexto, o professor do ISEG destaca três desafios:
Em primeiro uma alteração de "governance" no sentido de incluir o propósito no centro do modelo de negócio, a descentralização e o empoderamento. Em segundo lugar, a inovação orientada à neutralidade carbónica e à criação de valor económico, social e ambiental. Em terceiro lugar, é necessário um melhor aproveitamento do desenvolvimento das tecnologias digitais.
Sobre as ferramentas e as capacidades que têm de ter os gestores nacionais para fazer frente a esses mesmos desafios, Manuel Laranja explica que em primeiro lugar os gestores nacionais têm de ter capacidade para "entender os grandes desafios da sustentabilidade e também para discernir a nível local as direções de evolução dos ecossistemas em que se inserem". Em segundo lugar, têm de saber lidar com "processos complexos de transição, visando maior transparência e maior consciência social e ambiental".
Manuel Laranja acrescenta que apesar das circunstâncias atuais, Portugal poderá ver a sua atratividade de longo prazo reforçada à medida que a pandemia acelera algumas megatendências em curso: a digitalização da economia e a aceleração tecnológica; o maior peso dos temas da sustentabilidade e das alterações climáticas nas decisões de investimento; e a reconfiguração e maior proximidade das cadeias de fornecimento. Nesta vertente, a localização geográfica, as infraestruturas de transporte e digitais, a apetência digital da economia e os recursos naturais na área das energias renováveis poderão ser importantes catalisadores do reforço do posicionamento internacional de Portugal para o IDE.
Resiliência e inovação
"Os principais desafios prendem-se com a resiliência e a inovação", diz, por sua vez, Ferrão Filipe, vice-reitor da Universidade Portucalense (UPT). A resiliência porque muitas PME estão a sofrer impactos negativos, sendo "crucial a sua capacidade para resistirem à adversidade". A inovação, porque o mundo pós-covid será muito diferente daquele que se conhecia pelo que "será fundamental as empresas adaptarem-se aos novos desafios que têm e que terão pela frente". Isto é válido para as PME que estão a sofrer um impacto negativo e para as que estão a beneficiar com a situação sanitária, acrescenta.
O MBA para Gestores de PME da UPT auxilia os gestores a estarem aptos para estes desafios, preparando-os para tirarem partido das oportunidades que as suas empresas enfrentam e para lidarem com as ameaças. "Isto porque os conteúdos programáticos e os métodos pedagógicos procuram desenvolver não apenas hard skills no domínio da gestão, mas também soft skills", refere Ferrão Filipe. "É exatamente através destas que procuramos desenvolver nos nossos alunos a capacidade para darem uma resposta cabal aos desafios que atualmente têm pela frente."
As características necessárias para ter sucesso
Em tempos de enormes dificuldades, como o que estamos a viver, é fundamental às empresas ter boas lideranças, pois só dessa forma se consegue ultrapassar as adversidades. Por isso, perguntámos a Francisco Sá, presidente do IAPMEI, que características tem de possuir um gestor de uma PME para que a sua organização seja mais resiliente e faça frente ao período difícil que estamos a viver? O responsável do IAPMEI aponta cinco características específicas e competências técnicas que os gestores devem ter e que vão aumentar a probabilidade de sucesso das suas empresas:
– Capacidade de comunicação, incluindo saber ouvir, o que facilita a ligação às equipas e a sua mobilização;
– Confiança, que é essencial em tempos de crise. Não apenas a autoconfiança, mas também a confiança na equipa que se gere;
– Inteligência emocional. A capacidade para controlar as suas emoções. Não apenas pelas repercussões na gestão do trabalho, como pela melhor gestão e controlo da ansiedade;
– Adaptabilidade ou flexibilidade, pois a capacidade de enfrentar situações novas e imprevisíveis parece uma característica muito positiva;
– Resiliência. Um líder resiliente entende que a pressão faz parte do jogo e sabe como lidar com ela. Sabe reconhecer que a crise, por mais grave que seja, é passageira e que precisa de se focar no futuro.
