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O ritmo da mudança e a relevância
"Às vezes mudamos uma equipa de gestão, uma direcção, uma equipa executiva, e o processo é comum. Contrata-se uns consultores, bem pagos, com uns powerpoints, umas receitas tradicionais de como é que se faz no sector. As receitas trazem o de sempre. Vamos mexer nos sistemas, nos processos, na estratégia, definimos KPI (Key Performance Indicator), métricas, e, no fim, achamos que a mudança vai acontecer. Mas não é isso que as pessoas percebem ou sentem.
O que nós descobrimos é que todos precisam de fazer o seu processo de despedida entre dois processos de relevância. E este processo de despedida é muito importante porque nós estamos num registo de muitos ciclos de mudança a alta velocidade mas, muito provavelmente, poderemos estar a criar um processo de trauma nas pessoas".
O novo papel do líder
"A primeira coisa que o líder tem de fazer é assumir que existe um processo de luto, de despedida, que as pessoas fazem do relevante de hoje para o novo relevante de amanhã. E muitas vezes o próprio líder tem muitas vezes de o fazer, de reciclar atitudes e comportamentos na relação com os outros. É isto que distingue um gestor competente, o que entrega o scorecard todo a verde, entrega os resultados quarter após quarter, todos os anos, de um líder empático.
O líder empático é o que consegue demonstrar ao outro que conhece e sente o que outro está a sentir. Este é um processo muito duro e muito difícil, porque muitas vezes levamos para casa as dores dos outros. Às vezes marcamos a diferença com uma pergunta poderosa que transforma a realidade do outro. Com isto tornamo-nos mais confiáveis e mais humanos.
Mas nem eu sou Gandhi, nem a minha empresa é a Santa Casa da Misericórdia. Isto tem um retorno sobre o investimento (ROI) agarrado, há um efeito nosso sobre o P&L (Profit and Loss), porque trocar de pessoas muitas vezes custa muito dinheiro, e, por outro lado, o grande desafio das empresas tecnológicas é atrair e reter talento.
Este reconhecimento do luto e da despedida faz parte do caminho da liderança. O desenvolvimento implica mudança, que resulta em sentimento de perda, dor e num processo de luto. Neste ponto é que os líderes podem fazer a diferença.".
As emoções negativas
"Tenho uma certa dificuldade em lidar com emoções negativas porque não gosto, e prefiro relacionar-me com o lado positivo. Quando chegavam colocava-as numa caixa. Passado algum tempo, o tempo encarregara-se de resolver 20%, as outras 80% continuavam, e passara a ter um grande caixote. O que era um problema para endereçar com uma pessoa ou uma equipa, passou a ser um grande problema para resolver.
Fomos formatados ao longo da nossa vida académica, profissional para entregar e resolver problemas e hoje no mundo de viagens de uma organização em mudança temos de fazer de uma forma diferente. Em vez de só entregar e resolver, temos também de perguntar e resolver. Não pode ser um ou outra, tem de ser em simultâneo. Por exemplo, ao mesmo tempo que gosto de velocidade, tenho de perceber que as equipas têm de ter estabilidade emocional.
A inteligência moral
Os paradigmas da gestão e da psicologia vêm do passado, do século XX e séculos anteriores. Esteve-se a desenvolver a inteligência cognitiva, e até mais recentemente a inteligência emocional. O que nós percebemos é que, quando colocamos a nossa mente em contexto com a tecnologia a tomar decisões, temos de adicionar um outro tipo de inteligência, que nos ajude a pensar e a definir o que queremos fazer, o que ser como pessoas e como empresas, a decidir o que é aceitável e certo, e essa inteligência chama-se inteligência moral.
Costumamos dizer no nosso grupo que para tudo ser igual por fora, tudo tem de mudar permanentemente por dentro.
Temos o contrato comercial mais antigo do Mundo, que tem mais de 200 anos e que é renovado de 3 em 3 ou de 5 em 5 e que é a operação de iluminação da Assembleia Nacional em Paris. Era feito com velas e hoje é com leds.
A tecnologia é irrelevante quando podemos construir relações duradouras com os nossos stakeholders, os nossos clientes. Deixem-se de modas e sejam intemporalmente relevantes. Mas as relações duradouras têm de ser dentro da empresa, porque para construir relações duradouras com os clientes temos de começar por dentro".
"Às vezes mudamos uma equipa de gestão, uma direcção, uma equipa executiva, e o processo é comum. Contrata-se uns consultores, bem pagos, com uns powerpoints, umas receitas tradicionais de como é que se faz no sector. As receitas trazem o de sempre. Vamos mexer nos sistemas, nos processos, na estratégia, definimos KPI (Key Performance Indicator), métricas, e, no fim, achamos que a mudança vai acontecer. Mas não é isso que as pessoas percebem ou sentem.
O que nós descobrimos é que todos precisam de fazer o seu processo de despedida entre dois processos de relevância. E este processo de despedida é muito importante porque nós estamos num registo de muitos ciclos de mudança a alta velocidade mas, muito provavelmente, poderemos estar a criar um processo de trauma nas pessoas".
O novo papel do líder
"A primeira coisa que o líder tem de fazer é assumir que existe um processo de luto, de despedida, que as pessoas fazem do relevante de hoje para o novo relevante de amanhã. E muitas vezes o próprio líder tem muitas vezes de o fazer, de reciclar atitudes e comportamentos na relação com os outros. É isto que distingue um gestor competente, o que entrega o scorecard todo a verde, entrega os resultados quarter após quarter, todos os anos, de um líder empático.
O líder empático é o que consegue demonstrar ao outro que conhece e sente o que outro está a sentir. Este é um processo muito duro e muito difícil, porque muitas vezes levamos para casa as dores dos outros. Às vezes marcamos a diferença com uma pergunta poderosa que transforma a realidade do outro. Com isto tornamo-nos mais confiáveis e mais humanos.
O líder empático é o que consegue demonstrar ao outro que conhece e sente o que o outro está a sentir. Pedro afonso
CEO da Axians, e Board Member Vinci Energies
CEO da Axians, e Board Member Vinci Energies
Mas nem eu sou Gandhi, nem a minha empresa é a Santa Casa da Misericórdia. Isto tem um retorno sobre o investimento (ROI) agarrado, há um efeito nosso sobre o P&L (Profit and Loss), porque trocar de pessoas muitas vezes custa muito dinheiro, e, por outro lado, o grande desafio das empresas tecnológicas é atrair e reter talento.
Este reconhecimento do luto e da despedida faz parte do caminho da liderança. O desenvolvimento implica mudança, que resulta em sentimento de perda, dor e num processo de luto. Neste ponto é que os líderes podem fazer a diferença.".
As emoções negativas
"Tenho uma certa dificuldade em lidar com emoções negativas porque não gosto, e prefiro relacionar-me com o lado positivo. Quando chegavam colocava-as numa caixa. Passado algum tempo, o tempo encarregara-se de resolver 20%, as outras 80% continuavam, e passara a ter um grande caixote. O que era um problema para endereçar com uma pessoa ou uma equipa, passou a ser um grande problema para resolver.
Fomos formatados ao longo da nossa vida académica, profissional para entregar e resolver problemas e hoje no mundo de viagens de uma organização em mudança temos de fazer de uma forma diferente. Em vez de só entregar e resolver, temos também de perguntar e resolver. Não pode ser um ou outra, tem de ser em simultâneo. Por exemplo, ao mesmo tempo que gosto de velocidade, tenho de perceber que as equipas têm de ter estabilidade emocional.
A inteligência moral
Os paradigmas da gestão e da psicologia vêm do passado, do século XX e séculos anteriores. Esteve-se a desenvolver a inteligência cognitiva, e até mais recentemente a inteligência emocional. O que nós percebemos é que, quando colocamos a nossa mente em contexto com a tecnologia a tomar decisões, temos de adicionar um outro tipo de inteligência, que nos ajude a pensar e a definir o que queremos fazer, o que ser como pessoas e como empresas, a decidir o que é aceitável e certo, e essa inteligência chama-se inteligência moral.
Costumamos dizer no nosso grupo que para tudo ser igual por fora, tudo tem de mudar permanentemente por dentro.
Temos o contrato comercial mais antigo do Mundo, que tem mais de 200 anos e que é renovado de 3 em 3 ou de 5 em 5 e que é a operação de iluminação da Assembleia Nacional em Paris. Era feito com velas e hoje é com leds.
A tecnologia é irrelevante quando podemos construir relações duradouras com os nossos stakeholders, os nossos clientes. Deixem-se de modas e sejam intemporalmente relevantes. Mas as relações duradouras têm de ser dentro da empresa, porque para construir relações duradouras com os clientes temos de começar por dentro".
