Nos anos idos de 1995, o guru da gestão Clayton Christensen, em conjunto com Michael Raynor e Rory McDonald, cunharia – ou mais ou menos – nas páginas da Harvard Business Review, aquele que na altura seria um conceito progressista: a inovação disruptiva. E, mais ou menos porque, ainda antes de Christensen ter nascido, já Joseph Schumpeter, o economista e cientista político austríaco tinha produzido uma excelente teoria – a da destruição criativa – a qual, decerto e meio século depois, inspiraria o reconhecido professor de Harvard. Serve esta nota introdutória para, e passe o pleonasmo, introduzir também um novo estudo produzido peloInstitute for Business Value (IBV)da IBM e recentemente apresentado em Portugal.

O estudo, baseado em 5,247 entrevistas – na sua maioria, presenciais – realizadas a executivos de topo de várias áreas – e, por isso mesmo, denominados como CxOs -, de empresas públicas e privadas, pertencentes a mais de 70 países – Portugal contou com 37 respondentes -, e abrangendo 21 sectores de actividade, visava aferir o que, no ambiente cada vez mais competitivo e incerto que caracteriza os negócios (e o mundo em geral) na actualidade, "mais faz estremecer" os líderes empresariais mundiais.

E, como primeira conclusão – e daí a referência à ideia de "inovação disruptiva" – parece ser a "síndrome de Uber" que mais insónias está a causar aos que lideram os destinos das maiores empresas do globo. Em termos simplistas, este temor uberizado significa que um concorrente, detentor de um modelo de negócio completamente diferente, entra de rompante em determinada indústria e, em pouco tempo, consegue arrasar empresas há muito nela (bem) instaladas. Ou seja, o que outrora era considerado como um fenómeno pouco frequente, é agora o "novo normal": inovações que (se)aproveitam e potenciam novas tecnologias ou modelos de negócio, ou que exploram velhas tecnologias mediante novas formas, estão a emergir que nem cogumelos, a reformular por completo indústrias inteiras e a destruir rapidamente muitos incumbentes pelo caminho.

Assim, a mais recente edição publicada do estudo Redefining Boundaries: Insights from the Global C-suite Study (a primeira foi realizada em 2004) pretendeu explorar de que forma é que estes CxOs estão a lidar com as ameaças trazidas por empresas (ou ideias) não pertencentes à sua concorrência habitual, indagar quão brilhante ou obscuro se afigura o futuro, de que forma é que estão a identificar estas novas tendências e como estão a posicionar os seus negócios para que estes possam prosperar na (mais uma) era da disrupção. Adicionalmente, e porque a IBM já tem conta aberta neste mesmo futuro, o seu famoso Watson deu uma ajudinha complementar ao trabalho dos investigadores e consultores que analisaram as respostas dos líderes entrevistados.

Concorrência invisível, convergência de indústrias, invasores digitais e "morde-canelas"

Antes da identificação de três grandes "iniciativas" que as empresas deverão levar em linha de conta para se prepararem para o futuro, o estudo da IBM partilhou algumas tendências notórias no mundo empresarial da actualidade.

A primeira está relacionada com as alterações radicais que caracterizam a concorrência moderna. Até há relativamente pouco tempo, os CxOs tinham a capacidade de anteciparem, melhor ou pior, as jogadas dos seus concorrentes: o risco maior a enfrentar seria o advento de um novo rival que se fazia anunciar com um produto ou serviço, melhor ou mais barato. O contra-ataque era seguidamente feito através de melhorias ou da expansão da gama de produtos ou serviços oferecidos, ou ainda penetrando no mercado de uma forma mais eficiente ou imaginativa. Hoje, e como sublinha o estudo, a concorrência é, muitas vezes, invisível e quando se dá por ela, poderá ser tarde demais.


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