Paulo Soeiro de Carvalho é director municipal de Economia e Inovação na Câmara Municipal de Lisboa. Licenciou-se em Economia no ISEG/UTL, fez um mestrado em Economia e Gestão de Ciência e Tecnologia (ISEG/UTL) e uma pós-graduação em Prospectiva e Estratégia das Organizações (IESF - Instituto Superior de Estudos Financeiros e Fiscais), doutorou-se em Ciências de Gestão na Université Jean Moulin Lyon 3. É também o coordenador científico e professor na pós-graduação Foresight, Strategy and Innovation no ISEG.

O que é um Chief Futurist Officer e Future Manager, quais são as suas competências, e as suas funções?
O que queremos dizer com essa afirmação é que as organizações e as pessoas devem ser capazes de antecipar e explorar o futuro, o qual é cada vez mais turbulento, volátil e incerto. Para o fazer de uma forma que não seja apenas intuitiva ou ocasional, é importante saber que existem um conjunto de princípios e conceitos de base, diferentes ferramentas e metodologias, e ainda um conjunto de competências que estas pessoas devem deter e "injectar" dentro das organizações.

Sem querer ser exaustivo, destacaria as seguintes competências e objectivos: ser mais "future-oriented", pensar de forma mais profunda e sistémica; ter uma visão periférica de 360º; pensar simultaneamente de "fora para dentro" e de "dentro para fora"; ser mais criativo e integrar múltiplas perspectivas; lidar melhor com a aceleração da mudança e incerteza; e melhorar a qualidade e o "timing" da tomada de decisão.

Como é que se ensina a gerir e a traçar estratégias em ambientes de incerteza e turbulência?
Os primeiros passos passam por explicar e dotar as pessoas e as organizações de alguns princípios e conceitos de base desta "indisciplina intelectual" (utilizando aqui a expressão de Michel Godet).

Depois é fundamental saber o que se quer fazer e como se quer fazer. Por exemplo, é importante saber se uma organização quer ter uma abordagem exploratória (identificando e explorando desafios e oportunidades) ou ambiciona desenvolver um processo de natureza decisional (a organização tem como objectivo tomar decisões concretas?). Como é que se define o foco estratégico e horizonte temporal que se vai explorar? Em que situações se devem explorar tendências e quando optar pela construção de cenários? Como conseguimos assegurar que passamos da antecipação para a acção (decisão)? Qual o papel da apropriação e envolvimento cognitivo e emocional dos decisores e da gestão de topo, e o que podemos fazer para que isto de facto aconteça na realidade?

Considera que a tecnologia é o grande driver do futuro?
O programa privilegia uma abordagem sistémica e holística e não apenas tecnológica. No entanto, é importante termos presente que estamos a atravessar uma fase de forte aceleração e convergência tecnológica com impactos intensos e em alguns casos disruptivos a diferentes escalas (global, nacional, regional, sectorial, organizacional e mesmo pessoal).




Duas grandes vagas tecnológicas são a transformação digital, entendida em sentido amplo, a qual inclui a inteligência artificial, machine learning e , deep learning, a realidade virtual e aumentada, o futuro da web e a cibersegurança, ou o blockchain e as cibercurrencies. A outra grande área tecnológica está mais centrada nas biotecnologias e ciências biomédicas, como a engenharia biológica, a genómica, gene testing, e editing, as neurociências e a longevidade.

Porque é importante pensar e tentar antecipar o futuro?
De forma muito directa e simples, as razões podem ser múltiplas. A primeira razão para pensarmos e anteciparmos o futuro resulta do facto de não o podermos prever. Não o podendo prever e sabendo que extrapolar o futuro com base nas tendências do passado pode ser um exercício extremamente perigoso, então podemos ter diferentes atitudes perante o futuro. Podemos ser passivos ou reactivos, mas também podemos ser pré-activos (anteciparmos e prepararmo-nos para o futuro) e proactivos. A combinação destas últimas duas atitudes perante o futuro constituem a prospectiva ou foresight.

Pensar e antecipar o futuro ajuda as organizações a focalizarem a sua atenção no seu contexto e em horizontes de "descontinuidade", e contribui para a definição e o teste de prioridades e orientações estratégicas. Mas muitas vezes serve igualmente para "expandir o campo dos possíveis" para que as organizações identifiquem novas oportunidades e desta forma pensem de forma mais criativa em novos modelos de negócio, produtos, serviços conceitos ou experiências.