Apesar de carregar o apelido Vieira de Castro, "nunca passou pela cabeça" de Raquel sequer trabalhar no negócio da família - quanto mais integrar o conselho de administração - porque desde pequena se habituara a ouvir falar "da empresa e dos rapazes". Nesta e noutras indústrias, qualquer que fosse a região do país, quase sempre recaiu neles o direito e o dever de prosseguir o legado familiar. Uma "questão cultural" que está a ficar para trás, até porque os estudos comprovam que a diversidade nos órgãos de gestão, incluindo a de género, é um trampolim para níveis superiores de rentabilidade.

"Não foi um desafio fácil também porque numa fase inicial - e bem - temos de aprender e de saber tudo. Sendo mulher, ainda sentia mais aquela questão de não ter sido pensada para ali estar e que havia alguma distinção. O tempo foi construindo as coisas. A grande riqueza é saber abraçar a diferença da melhor forma e capitalizá-la", frisou a administradora da empresa agroalimentar. E como foi lá parar "por acidente", quase não houve tempo de preparação. "Essa foi, de facto, a maior dificuldade. Mas é preciso também haver disponibilidade e então fui adquirir essas competências", relatou.

Recordando como há duas décadas sentiu no Japão que "não era bem recebida por ser mulher" e como passou a "evitar certas reuniões com clientes para não ferir a relação", Raquel Vieira de Castro, que é a única mulher à mesa da administração - em que há dois gestores profissionais desde a segunda geração - admitiu que "há constrangimentos" e que "tudo muda" quando entra um elemento feminino. Desde logo, exemplificou, a conversa sobre futebol é encurtada de 30 para 10 minutos.

A capacidade de "multitasking", uma "visão diferente sobre a importância das pessoas e das condições que lhes são oferecidas" e "um pouco mais de equilíbrio e ponderação na tomada de decisões" foram contributos que Susana e Andreia adicionaram à Meireles depois de, "por força das circunstâncias" da morte do pai, terem assumido a participação de 45% e dois lugares na administração, liderada pelo tio.

A produtora de fogões era "altamente machista" - há 30 anos a única mulher era a que cozinhava para os operários -, e as primeiras começaram a entrar na fábrica para o controlo de qualidade e só mais tarde na área administrativa. Agora que chegaram à mesa das decisões, onde coabitam a terceira e quarta gerações, Susana conta que as irmãs fazem "questão de estar presentes em todos os momentos" e não fogem aos "desafios e tarefas" que são lançados.

Pensamento e negociação

A diversidade de género nas administrações foi um dos temas em destaque no III Fórum das Empresas Familiares, organizado pela Câmara da Maia em parceria com a Efconsulting e o Negócios, que teve como tema o contributo das famílias empresárias para a competitividade da economia. Rui Amorim, que na presidência da Cerealis é coadjuvado por dois homens e duas mulheres da família, concorda que a sucessão já não é coisa só para os rapazes. "Pelo contrário", já que elas "estão a ganhar ‘skills’ muito rapidamente".

Abordando o "erro" de manter as mulheres fora dos lugares executivos, uma vez que "o pensamento que têm do negócio é diferenciado", uma característica que aprecia - ou teme, se estiver do outro lado - é a "capacidade negocial brutal". "Entram menos na ‘compinchice’ dos homens, seja pelo futebol, copos ou cigarrada. Sempre que tenho uma mulher pela frente vejo um problema porque não sei como vou conseguir ultrapassar aquela barreira. Elas vão mais diretas ao negócio", ilustrou.

Testemunhos

Honra, cunhados, sucessão e protocolos

Entre 70% e 80% das empresas em Portugal são de matriz familiar, responsáveis por metade do emprego no país e por dois terços (65%) do PIB. Os administradores da TMG Automotive, Riopele, Luís Simões e Casais partilharam visões, alertas e lições, editados pelo Negócios em discurso direto.


Isabel Furtado
CEO da TMG Automotive

"As empresas não podem ser o ‘self-service’ da família"

"Temos cara. Não somos uma multinacional que ninguém sabe quem são os donos. Tudo o que fizermos de bom ou de mau está ligado implicitamente a nós. Mas também quando alguém precisa de falar connosco sabe quem somos. É também reconfortante para quem está à frente da empresa porque é uma segurança para quem trabalha. As decisões são mais rápidas: não é preciso consultar milhares de acionistas, fazer assembleias-gerais complicadas. A agilidade na tomada de decisões é sempre melhor. Somos conhecidos por produzir riqueza e emprego, e não dinheiro. É uma questão de honra perpetuar a empresa. O modelo de ‘corporate governance’ - para ter regras de entrada ou de promoção, por exemplo - é de extrema importância porque as empresas não podem ser o ‘self-service’ da família. Muitas vezes é melhor ir buscar alguém de fora do que meter um filho que nem sequer gosta daquela indústria e preferia estar a fazer outra coisa. E depois há o desafio de manter a coesão familiar. De vez em quando há batatada nas famílias grandes. Mas sabemos que, quando nos temos de pôr em confronto com o exterior, nos meus irmãos só eu é que bato. E nos negócios é igual."


José Alexandre Oliveira
Presidente da Riopele

"As empresas familiares nunca devem perder o sangue"

"Há 92 anos, o meu avô fez uma empresa de um simples moinho com três teares. Ando por lá desde que era o Zezinho. O meu rosto é conhecido desde miúdo. As empresas familiares têm uma vocação fortíssima para descer às pessoas. Dos 40 anos fiz 30 de chão de fábrica. O melhor que o meu pai me disse foi: ‘Não venhas cá para cima, que já cá estão muitos’. Efetivamente fiz outro curso lá em baixo. O conhecimento é o mais importante para o sucesso. Não tenham pressa em atingir cargos de liderança e de patrão. E temos de saber antecipar o futuro: as pessoas podem ser acionistas, mas saiam rapidamente e façam a atividade de que gostam. Há o hábito de dizer que a terceira geração destrói, mas a culpa está claramente na segunda geração porque são irmãos, são primos, depois não sabem decidir… Eu sou anticunhados e anticunhadas. As empresas não podem ser, de maneira nenhuma, o conflito da família. Temos de saber separar as coisas. É importante pôr as regras da bolsa, não estando na bolsa porque muito se passa por falta de rigor. Mas não sou o CEO a trabalhar para o EBITDA, sou o presidente para a continuação da empresa. As empresas familiares não devem nunca perder o sangue."


Daniela Simões
Administradora da Luís Simões

"Os melhores talentos nem sempre estão na família"

"Uma das coisas mais difíceis nas empresas familiares do que nas restantes é a sucessão, e estamos a passar por isso. Não é num dia que a segunda geração passa isto e diz: ‘Agora é vosso, vamos para casa’. O tema da sucessão é complexo e vemo-lo como um período longo. Começou há 20 anos para hoje ser possível termos três elementos (eu e dois primos) na administração e ainda estamos com três pessoas da segunda geração - três senhores que tiveram de tomar a decisão de aproximar a família porque estávamos a fazer coisas diferentes. Outra coisa complicada de passar de uma geração para outra é o empreendedorismo, que não se ensina. Já a decisão de profissionalizar a gestão é simples. Está claro que os melhores talentos nem sempre estão na família. Queremos aproveitar os que estejam alinhados com a empresa e capacitados para o fazer. Mas somos poucos para o que é preciso fazer. A profissionalização é uma necessidade, mais do que um desafio. Nos tempos de crise, se for preciso reestruturar e encolher, vamos fazê-lo. Isto não é só para os tempos bons. Neste momento estamos a investir fortemente, mas quer dizer que tivemos de apertar o cinto noutros tempos."


José Silva Fernandes
Presidente da Casais

"O Protocolo é importante para manter família alinhada"

"Esta empresa, criada pelo meu avô há 61 anos, é um negócio de ciclos e foi com muito trabalho, sacrifício e empenho que ultrapassámos as crises. O meu pai conseguiu transmitir esses valores à segunda geração, a que pertenço - três rapazes e duas raparigas. Fez a sucessão de forma direta, automática e inteligente. Pôs-nos a estudar e a trabalhar ao mesmo tempo, soube transmitir essa responsabilidade e desafio, colocando-nos em vários setores. Cabe à segunda geração desenvolver o que a primeira iniciou. Há 23 anos fomos para a Alemanha e o meu pai não percebia porquê. Ainda bem que fomos. No ano passado, com base nesse exemplo que correu bem, eu próprio e mais dois irmãos fizemos a transição, passando o património da empresa para a terceira geração, que já está no ativo. Obviamente, continuamos a trabalhar, a dar o exemplo e a apoiar. Em 2004 fizemos o protocolo familiar, que é importante para manter a família unida e alinhada, e estamos a atualizá-lo porque há hoje novas situações e mentalidades. Os mais novos têm de cumprir essas regras e de gostar e de ter interesse na empresa familiar. Nunca devem entrar nela para criar bens ou servir-se da empresa."