"A banca tem uma equação muito difícil para resolver e que são as receitas, os custos de capital, as taxas de juro baixas que afetam a rendibilidade. Por outro lado, é inevitável, a pressão de comissões à medida que surgem novos ‘players’. Depois temos uma estrutura fixa de custos, em número de pessoas e de rede física, embora, por enquanto ainda seja uma vantagem relevante", analisa Maria José Campos.

"As receitas dos bancos vão continuar a basear-se na intermediação, nas comissões e nos investimentos. A forma como gerar receitas em cada uma destas componentes é que será diferente de banco para banco, utilizando os canais e os serviços digitais e os canais tradicionais", garante Paulo Figueiredo, administrador do Banco BIG.

"Vendemos produtos e serviços, mas temos de fazer uma transformação de produtos para serviços". A que Luís Melo aduz "nem é produto nem é serviço, é experiência. As pessoas não estão dispostas a pagar comissões mas provavelmente pagam um bom serviço, uma boa experiência".

O administrador do Banco BIG considera que, ao entrar uma lógica de serviço, surge o modelo de subscrição. "O modelo de subscrição à Spotify, de que o BCP foi pioneiro, vai ser um elemento muito importante para o futuro", concorda Maria José Campos. Acrescenta que "tudo passa por tecnologia e, hoje, todas as empresas têm de ser tecnológicas mas o ‘core’ é o mesmo, servir os clientes, onde estamos, dando o maior valor possível".

Enxuta e especializada

Neste percurso para um novo modelo de negócio, Maria José Campos vê três frentes de atuação. A primeira é criar plataformas digitais de interação, "em que os clientes fazem mais interações com o banco no espaço digital do que no espaço físico e que sejam relevantes para os clientes e que se diferenciem pela personalização". A tecnologia e a personalização são chaves na " guerra para manter a relação direta com os clientes, porque até ao ‘open banking’ tínhamos o monopólio da relação com os clientes".

A segunda frente tem a ver com a estrutura de custos, que é pesada quando comparada com os novos "players". "Hoje todos os bancos têm programas de robotização e de tecnologias cognitivas para aumentar a eficiência aos processos, e ter menos pessoas para as tarefas de rotina. Mas tem dois outros efeitos importantes que é uma maior qualidade e melhor nível de serviço", considera Maria José Campos. "A robotização pode vir a alavancar a mudança de uma estrutura de ‘legacy’ para uma estrutura mais enxuta, com menos custos e mais especializada", refere Ricardo Chaves.

A terceira frente é criar uma cultura de agilidade "para o futuro "começar a criar ferramentas e componentes para reagir muito rapidamente às novas oportunidades de mercado. Um dos projetos que temos é a revisão de toda a arquitetura de integração para poder expor a API em massa mas também para poder integrar a API de terceiros, dando mais valor aos nossos clientes", diz Maria José Campos.

Em todo este processo, que "é de abertura, também tem de ser seguro", avisa Nuno Sousa. Este gestor da Claranet afirma que "como parceiros dos bancos temos ajudado muito nesta jornada do ‘open banking’ e temos visto, apesar do desafio do ‘core bancário’, os modelos tecnológicos híbridos, o que quer dizer que apesar de ser um ‘core legacy’ a banca tem-se preocupado em criar condições para as ligações às API e permitir essa nova economia das API. Tem havido um crescimento exponencial na área da segurança porque abrindo as portas para o mundo das API também convém criar condições de segurança".