A Vieira de Castro comercializa artigos alimentares como as bolachas Maria, Torrada ou Água e Sal – tão conhecidas dos portugueses – e leva os seus produtos a cerca de 50 mercados internacionais. Já a Fapil começou por produzir trinchas e pincéis e uma linha de produtos para a casa, feita com resíduos marítimos, colocando o nome da empresa nas bocas do mundo. Ambas querem crescer ainda mais e veem no programa ELITE da Euronext uma oportunidade para trocar conhecimentos, através da rede de networking, e encontrar novas formas de financiamento como o Basket Bond.

"A bolacha Maria é um sucesso no Japão"

Com mais de 80 anos de existência, a Vieira de Castro é uma empresa familiar que está, atualmente, na terceira geração. Conhecida por produtos como a bolacha Maria, Torrada ou Água e Sal, está presente em cerca de 50 mercados internacionais. Segundo Raquel Vieira de Castro, CEO da Vieira de Castro desde 2020, um dos segredos do sucesso tem sido a flexibilidade para adaptar os produtos às novas exigências dos consumidores, um pouco por todo mundo.

Raquel Vieira de Castro
CEO da Vieira de Castro

Com uma gestão "conservadora", tem crescido sobretudo através de "capitais próprios", no entanto, a possibilidade de aceder a fontes de financiamento alternativas como o Basket Bond foi um dos principais motivos que levaram a Vieira de Castro a participar no programa ELITE.

A Vieira de Castro tem mais de 80 anos de atividade. Quais foram os principais marcos ao longo destes anos?

A Vieira chegou a esta etapa, aos 81 anos de idade, fruto de tomadas de decisões em contextos complexos. Foi nos momentos mais difíceis que a Vieira tomou as principais decisões que a fizeram transportar para patamares mais elevados e chegar àquilo que é hoje. Todas as equipas que por aqui passaram tiveram muita visão e uma certa capacidade para assumir riscos. Essa clarividência permitiu que a empresa avançasse até aos dias de hoje.

Que tipo de decisões?

A segunda geração tinha uma visão diferente do próprio fundador. E, a determinada altura, a segunda geração decidiu tomar algumas decisões, nomeadamente, a construção de uma nova fábrica em paralelo, o que fez com que a Vieira fosse transportada, nessa fase, para um nível industrial diferente, que foi crucial para ganhar escala e para se tornar uma empresa muito mais capacitada para fazer face aos desafios dos mercados.

Também na visão da segunda geração, a Vieira tinha de se abrir para os mercados externos e essa tomada de decisão foi fundamental, a meu ver. Em plena crise financeira, 2008-2010, houve também a decisão da construção de uma nova fábrica e de desenvolvimento de produtos de muito mais valor acrescentado. Houve a capacidade de perceber que as dificuldades se podiam transformar em oportunidades.

A Vieira de Castro foi sempre uma empresa familiar?

Hoje já está na terceira geração, mas, apesar de ser uma empresa familiar, sempre teve no seu modelo de gestão a participação de pessoas externas. Sempre teve essa coragem, no fundo, de se desafiar a si própria, com conhecimento externo e sempre decisões muito partilhadas.

Têm na base da vossa visão empresarial a inovação e a sustentabilidade. Em que aspeto é que isso se traduz nos vossos projetos atuais?

Quando falamos de sustentabilidade, falamos de uma imensidão de coisas. Há quem se centre apenas numa lógica ecológica, green, mas não pode ser só isso. A Vieira pensa em sustentabilidade numa ótica muito mais transversal e muito mais económica, porque, se não houver sustentabilidade económica, todos os outros eixos da sustentabilidade não são viáveis. E, portanto, esse é o nosso primeiro pilar, que depois se desenvolve nos vários eixos, nomeadamente das questões energéticas, da cadeia de valor, dos materiais e dos ingredientes que utilizamos. Tudo isso contribui para a sustentabilidade do negócio e da empresa no médio e longo prazo.

Que práticas ou produtos têm em que se reflete essa inovação e essa sustentabilidade?

Acho que temos de ir um pouco à parte da eficiência energética. Como indústria, algo que fazemos e que será sempre permanente é melhorar a eficiência dos nossos processos, medindo, trazendo novas tecnologias, e permitindo que tenhamos uma pegada de carbono cada vez menor. Somos uma empresa "limpa", não somos uma empresa com uma pegada grande. De qualquer forma, temos o desafio de reduzirmos as nossas emissões em 30% até 2030.

E no que diz respeito à inovação, em que é que isso se reflete no vosso negócio e nos projetos para o futuro?

Todos os produtos que nós desenvolvemos têm dois pilares essenciais: um é a sustentabilidade, o outro é a conveniência. No lado da conveniência, estamos a olhar numa ótica do consumidor, mas no lado da sustentabilidade estamos a falar de tudo aquilo que incorpora o nosso produto. Ou seja, os consumos de material de embalagem e o material de embalagem que utilizamos. Não há nenhum lançamento que a Vieira faça que não traga uma melhoria do consumo, quer em quantidade, quer em termos de eficiência, que permita efetivamente uma redução daquilo que é o impacto do produto em termos ambientais, quer seja na redução dos materiais da embalagem em quantidade, em espessura, nas impressões que fazemos nas nossas embalagens. Por exemplo, tínhamos embalagens que eram totalmente impressas, hoje são quase totalmente transparentes; a espessura dos materiais também [diminuiu] para reduzir o consumo das próprias embalagens… No final de 2023, início de 2024, a Vieira reformulou os seus produtos tradicionais todos – bolachas de Água e Sal, Maria, Torrada – já nesse sentido. Além disso, a Vieira já utiliza, há muitos anos, materiais de embalagem 100% recicláveis. Essa preocupação faz parte do nosso ADN.

De alguma forma, procuram aliar a tradição à modernidade, porque algumas das marcas que mencionou são muito antigas – tal como a Vieira – a bolacha Maria, a Torrada…

A Vieira conseguiu transportar esses produtos ditos tradicionais para a atualidade, ou seja, permitir que os consumidores tenham acesso a esse produto tradicional, mas que, ao mesmo tempo, responda às tendências atuais, nomeadamente o trabalho da redução das gorduras, do sal, do açúcar. O próprio desenvolvimento que a Vieira lançou, no início deste ano, as bolachas Maria e Água e Sal – supericónicas – feitas única e exclusivamente com azeite extravirgem; o mesmo produto sem lactose ou sem açúcar; com proteína, ou seja, é conseguir adequar um produto que é muito tradicional às novas realidades e às novas necessidades dos consumidores, que são muito distintas. Os produtos são cada vez mais tailor-made porque nós vivemos cada vez mais em nichos, e sempre fez parte do ADN da Vieira – e foi um dos fatores críticos de sucesso – a flexibilidade e a forma como respondemos às diferentes necessidades de consumirmos. Uma bolacha Maria hoje não é só uma bolacha, se calhar são seis ou sete, para que todos os consumidores consigam encontrar numa bolacha Maria ou numa bolacha Água e Sal aquilo que se adequa melhor às suas necessidades.

Quando é que começaram o movimento de internacionalização?

O movimento de internacionalização começou no final dos anos 1980, mas tornou-se mais sistémico e estruturado nos anos 1990.

Neste momento, estão presentes em quantos países?

Continuamos a dizer que estamos em mais de 50 mercados, porque existem alguns mercados que são plataformas de re-exportação. Diretamente, estamos em cerca de 45 ou 50 e depois, a partir desses 45 ou 50, os produtos ainda ganham nova vida para outros mercados.

Quais foram os principais desafios na internacionalização dos vossos produtos tradicionais, considerando a necessidade de adaptação às inovações e aos diferentes mercados, e sem perder a essência original?

A maior diferença dos anos 1990 para agora é que hoje temos acesso a informação muito mais imediata e muito mais concreta do que tínhamos na altura. Mas o principal desafio da área internacional é ultrapassar as barreiras culturais, é entender as culturas dos países para onde nos estamos a dirigir, identificar efetivamente qual vai ser o nosso caminho e a estratégia de desenvolvimento do mercado, porque não há uma estratégia única. Quando estamos a abordar um mercado como o Japão – que se calhar é dos mercados que a Vieira mais refere, porque é dos mercados também mais antigos dentro da Vieira – ou se estivermos a falar dos Estados Unidos, estamos a falar de realidades completamente diferentes, e, portanto, temos de perceber qual vai ser a abordagem que vamos fazer a cada mercado e qual vai ser o portefólio que queremos levar, o que é mais adequado, quais são os hábitos de consumo de cada mercado, para depois definirmos a estratégia de entrada. É verdade que nós temos este cariz tradicional – com a bolacha Maria, a bolacha Água e Sal, a bolacha Torrada –, mas a Vieira é muito mais do que isso e, nos mercados internacionais, talvez esses sejam os produtos com menos relevância na nossa atividade. Os produtos que trabalhamos nos mercados internacionais são produtos de muito mais valor acrescentado.

Como por exemplo?

Como, por exemplo, sortidos, cream crackers, amêndoas… São produtos mais distintivos. Nós levamos aquilo que fazemos e aquilo que é genuinamente português. Não queremos ir para um mercado fazer aquilo que eles fazem. Queremos entrar no mercado e levar algo que seja diferenciador, que não tenham, ou que o conceito não esteja desenvolvido da mesma forma que nós temos. Temos um portefólio imenso, mas o portefólio em cada país é diferente. Não temos todo o portefólio disponível, em todas as geografias.

Como é que conseguem superar as barreiras culturais encontradas em diferentes regiões para levar produtos tipicamente portugueses a culturas tão distintas, como a japonesa, por exemplo?

O primeiro passo é definir como é que queremos entrar. Identificar o parceiro, as oportunidades e começar a fazer um trabalho em conjunto para desenvolver esse caminho.

Algo que nunca esteve na nossa mente foi chegar a um mercado e impormos aquilo que fazíamos sem o conhecermos. Portanto, o primeiro passo é conhecermos, é recolhermos informação, é trabalharmos com equipas locais, é termos acesso à informação do mercado e do consumo, até para termos informação sobre como é que os produtos estão distribuídos em cada mercado.

O japonês é um bom exemplo, é um mercado muito complexo e exigente, que a Vieira identificou como uma oportunidade por isso mesmo, e também por ser um cartão de visita para o desenvolvimento da Vieira noutros mercados. Entrar no mercado japonês nos anos 1990 é diferente de entrar nesse mercado hoje, e nós podemos dizer, com bastante orgulho, que o nosso parceiro é o mesmo desde essa altura. Isso demonstra o trabalho conjunto que nós efetuamos, mas é necessário conhecer muito bem o mercado e tentar apresentar soluções que não sejam rígidas e às quais nós nos vamos adaptando.

E no caso do Japão, que tipo de produtos é que vendem para esse mercado?

Os portefólios vão variando. Hoje, curiosamente, a bolacha Maria é um sucesso no Japão. É uma das nossas estrelas mais antigas fora de Portugal. Mas temos bolacha recheada, cream crackers, amêndoas… Apesar de ser um mercado que vemos como altamente desenvolvido e tecnológico, as decisões no Japão não são nada rápidas. Há todo um trabalho de preparação e de estruturação da abordagem que demora muito tempo a acontecer.

Porque é que decidiram entrar no programa ELITE da Euronext?

Nós somos grandes defensores de participar em fóruns nos quais possamos partilhar experiências e conhecimento e a rede ELITE traz muito isso: traz um network altamente interessante, não apenas português, mas de uma realidade de empresas à qual a Vieira se assemelha e que entendemos que seria importante desenvolver. O facto também de podermos ter contacto com ferramentas de financiamento, como o Basket Bond, que são menos convencionais e menos utilizadas aqui em Portugal também nos despertou muita curiosidade, não por termos essa necessidade imediata, mas porque estamos numa fase, num ciclo de investimentos muito forte e queríamos conhecer novas perspetivas daquilo que pode ser o financiamento desse novo ciclo.

Em que dimensão o Basket Bond se torna uma opção atrativa para levar a empresa a um novo nível de crescimento?

A Vieira sempre foi uma empresa financeiramente conservadora e sempre cresceu muito na base da utilização dos seus capitais próprios.

Nunca tivemos absolutamente nenhum problema de financiamento e também não vemos que venhamos a ter. No entanto, o contexto dos mercados mudou substancialmente, os desafios são diferentes e, portanto, é fundamental para nós empresas que temos a ambição de um crescimento acelerado, percebermos que outras ferramentas existem que se possam adequar melhor ao nosso ritmo, à nossa dimensão, e que não ponham em causa aquilo que é o nosso ADN e aquilo que nós queremos continuar a ser.

Além da rede de contactos e das várias opções de financiamento que podem surgir, existem outros objetivos ou expectativas em relação ao programa ELITE?

Quando digo desenvolvimento da network isso aplica-se a duas vertentes: à vertente do conhecimento e à vertente do negócio.

Temos empresas que participam no programa ELITE, não só nacionais, mas também italianas e de outros mercados, que são empresas do setor alimentar, que também têm estratégias de desenvolvimento internacional, como a Vieira, e em que pode haver algumas perspetivas de cooperação. É nesse sentido que nós vemos o desenvolvimento do network como algo muito saudável. Quem está no mercado internacional tem de estar sempre aberto a perceber novas realidades e novas oportunidades de colaboração.

Estes últimos quatro anos foram de mudanças de paradigmas e nós temos de nos reinventar, quer em termos internos, quer em termos das nossas estratégias de internacionalização. Nós que somos uma empresa exportadora sentimos que, depois da pandemia, as cadeias de abastecimento passaram a ser muito mais instáveis e, portanto, temos de garantir que conseguimos estar nos mercados de uma forma contínua, permanente e sólida. Aquilo que antes era muito simples e funcionava de forma regular, hoje não é assim. Portanto, temos de ter abordagens diferentes de aproximação aos mercados e, acima de tudo, de garantir que a nossa operação consiga funcionar em permanência e sem interrupções. E hoje isso é um grande desafio.

Não podemos olhar para os mercados internacionais apenas como exportação, mas como uma solução de cadeia de logística. Antes da pandemia, sabíamos que em sete meses conseguíamos fazer uma instalação de um equipamento novo. Hoje o prazo mínimo é um ano e isso obriga a que nós tenhamos uma antecipação daquilo que queremos fazer e um cuidado nas nossas decisões, de forma a garantir que estamos on time, quer em termos de investimento, quer em termos de desenvolvimento dos mercados. Nada acontece com a velocidade de antes: precisamos de ser mais ágeis e encontrar novas soluções para garantirmos essa velocidade.

Basket Bonds motivaram Fapil a participar na ELITE

Começou há quase 50 anos a produzir trinchas e pincéis e ficou conhecida em todo o mundo após lançar uma linha de produtos para a casa, feita com 20% de plástico marítimo reciclado. A Fapil é uma empresa familiar, focada na inovação e na sustentabilidade, e tem como meta que as suas exportações atinjam os 50% da produção, no médio prazo.

Fernando Teixeira
CEO e administrador da Fapil

Segundo Fernando Teixeira, CEO e administrador da Fapil, aderiram ao programa ELITE por considerarem que tem "três pilares muito interessantes": a formação, o networking e as fontes de financiamento alternativo, em particular, o Basket Bond.

A Fapil foi fundada em 1975 por dois portugueses que tinham acabado de regressar de Moçambique, com o intuito de providenciar sustento às famílias que voltaram das antigas colónias. Para quem não conhece o grupo, qual é a melhor forma de resumir estes quase 50 anos de história?

Na altura, os nossos pais, os fundadores Joaquim Teixeira e Conceição Teixeira, chegaram de Moçambique e tiveram de fazer o possível para se estabelecerem. Naquela época, o principal objetivo era a sobrevivência. A Portugal chegaram cerca de 800 mil pessoas num período de seis meses a um ano, num país com 8 ou 9 milhões de habitantes, o que representava um grande desafio. O nosso pai, já empresário em Moçambique, devia ter cerca de 40 anos quando chegou a Portugal. Naquela altura, a palavra tinha muito valor e havia uma grande confiança entre as pessoas algo que é raro hoje em dia. Provavelmente, se fosse hoje, iam exigir seguro de crédito e muitas outras garantias, tornando o início da vida empresarial muito mais difícil. Historicamente, começámos com as trinchas e com os pincéis e depois fomos alargando o tipo de produtos. Atualmente, produzimos caixas de arrumação para a casa, baldes e uma variedade de artigos para o lar. Estamos também a explorar novas áreas de negócio, em certa medida devido a solicitações externas e à evolução impulsionada pela covid.

Que áreas de negócio novas são essas?

Durante a pandemia, tivemos um destaque muito elevado com o álcool-gel, porque algo que o nosso pai nos ensinou foi a fazer as coisas por bem e porque precisam de ser feitas. Quando começou a covid, fomos a primeira empresa em Portugal a produzir álcool-gel a partir do álcool de vinho, porque os países europeus que tinham álcool para fazer álcool-gel simplesmente retiveram-no nas fronteiras, e Portugal ficou sem álcool.

Além disso, procuramos ser uma empresa transparente desenvolvendo relações de longo prazo com os nossos fornecedores e trazendo inovações. Visitamos várias feiras internacionais e procuramos trazer todas essas inovações para Portugal. Para nós, a inovação e a sustentabilidade sempre foram muito importantes, e já o eram para os nossos pais.

Em 2020, fomos a primeira empresa no mundo a lançar produtos para a casa utilizando matéria-prima reciclada a partir de cordas e redes de pesca, em que se procurava resolver três situações: evitar que este materiais fosse para incineração, impedir que seja deixado no mar, o que cria problemas para a fauna marinha, bem como evitar que vá para aterro. Desta forma, recuperamos um recurso e damos uma nova vida a este material, evitando que seja utilizado material novo, e sendo reciclado reduzimos as emissões de CO2 sempre em mais de 65%.

E ao longo destas quase cinco décadas, quais foram os principais desafios enfrentados, especialmente no que diz respeito aos elevados investimentos necessários para inovação e renovação contínuas?

Embora o endividamento elevado tenha sido uma constante para responder ao mercado e reinvestir na atividade, a ELITE surge como uma oportunidade interessante. Antigamente, as oportunidades de crescimento e formação sobre o mercado de capitais não eram atraentes para empresas de médio porte como a nossa, que atualmente fatura cerca de 30 milhões e tem um ativo de aproximadamente 20 milhões. Muitos produtos e abordagens não eram adequados à dimensão das empresas, e o mercado acionista apresentava problemas como falta de proximidade e especulação. A ELITE, com a sua abordagem inovadora, oferecendo opções como os Basket Bonds e facilitando a apresentação das empresas a investidores, está mais alinhada com as necessidades das PME, criando oportunidades de proximidade e relacionamento mais direto. Desde o 4º trimestre de 2021, já ajudámos a encaminhar mais de 400.000kgs de cordas e de redes de pesca em plástico, o equivalente a 20 camiões dos grandes trailers.

Em relação à linha de produtos de limpeza e arrumação para a casa, lançada pela Fapil em 2020 e composta por 20% de resíduos marítimos reciclados, como é que esta ajudou no desenvolvimento do negócio em Portugal e do mercado internacional?

O lançamento desta linha trouxe vários benefícios. Um dos mais notáveis foi o interesse gerado entre os jovens que se queriam envolver no projeto e candidatar-se a vagas relacionadas com a sustentabilidade ambiental e isto mostra o impacto e a inovação deste projeto. Além disso, no nosso setor, foi uma novidade mundial, já que ninguém tinha feito algo semelhante antes, o que ajudou a projetar a nossa empresa internacionalmente.

O lançamento refletiu-se no vosso negócio também?

Está a refletir-se. Como tudo, começa devagarinho, mas permitiu-nos começar a exportar, por exemplo, para a Suécia e também estamos a desenvolver trabalho nos Estados Unidos. Houve interesse de várias partes, que tomaram conhecimento do projeto de reciclagem das redes de pesca e entraram em contacto connosco. A apresentação desta linha ao mercado também fez muitas outras empresas considerarem a aplicação de materiais reciclados, e fomos abordados, por exemplo, por fábricas de cutelaria interessadas em utilizar esse tipo de material. Além disso, ajudou para abrir novos mercados, com quem nunca nos teríamos relacionado. Neste momento, fornecemos um determinado cesto que está a ser vendido nas lojas da Billabong, uma oportunidade que provavelmente não teríamos sem esta linha inovadora.

As exportações da Fapil atualmente representam cerca de 10% da produção, com o objetivo de chegar aos 50% no médio prazo. Como é que pretendem alcançar esse objetivo?

Pretendemos alcançá-lo com empenho e dedicação. Estamos presentes em feiras internacionais, para dar a conhecer a empresa e acreditamos que a participação na ELITE será crucial nesse processo. A ELITE oferece oportunidades significativas, como o networking, que podem ampliar o alcance global da Fapil. Na ELITE, há três pilares que são muito interessantes: a formação, que nos permite atualizar conhecimentos sobre estratégia e internacionalização com especialistas da Nova Business School; as oportunidades de networking, com quatro encontros internacionais, um deles em Portugal; e a procura de instrumentos de financiamentos alternativos ao bancário como o Basket Bond.

No fundo, trata-se de um produto no qual um grupo de empresas portuguesas beneficiará de um "pacote" de financiamento: em vez de negociar individualmente, com montantes reduzidos e com diversas instituições, a ELITE poderá negociar montantes superiores para um conjunto de empresas tentando obter condições de financiamento mais vantajosas e maior atratividade para quem investe nestes instrumentos financeiros. Também penso que é muito importante a ELITE refletir sobre a sustentabilidade, a circularidade. Para enfrentar esses desafios, do que depende o nosso futuro, tenho desafiado a ELITE a procurar opções de financiamentos com prazos mais longos a 20, 30 ou a 40 anos, que efetivamente sejam estruturantes. Isso é especialmente importante para investimentos de longo prazo, como a construção de edifícios, que atualmente requerem prazos de recuperação de oito, 10, 12 anos, o que se traduz num encargo muito grande à empresa e reduz a competitividade, originando ainda o facto de não serem realizados os investimentos sustentáveis porque são de longa recuperação. Muitas empresas, são altamente dependentes de capital externo, e para este tipo de investimento estruturante, é necessário tempo.

É necessária paixão e a finança, que é também composta de pessoas, tem de olhar para esta paixão para com a sustentabilidade, da qual depende o futuro de cada um de nós neste planeta. É possível, mas é necessário alterar o business as usual e o finance as usual. A ELITE é importante, e já o foi em 2012, quando compreenderam que muitas PME não entrariam na Bolsa Euronext. Ou seja, o projeto ELITE foi uma proposta alternativa e de sucesso. Bem haja a quem se empenha na mudança.