Tanto o grupo Luís Vicente como a Clínica Privada de Oftalmologia (CPO) acreditam que a troca de experiências é uma das grandes vantagens deste programa ELITE da Euronext. Com ambição de crescer, dentro e fora de Portugal, procuram também diversificar as fontes de financiamento.
"Vamos crescer em Portugal e Angola"
Nasceu na década de 1960, na zona Oeste de Portugal, através da família Vicente e atualmente está presente em três continentes e mais de 15 países. David Mota, CEO do Grupo Luís Vicente, acredita que "o espaço para exportar fruta a partir de Portugal vai continuar a crescer" e o grupo também tem a "ambição de ganhar escala". Entraram no programa ELITE da Euronext com dois objetivos principais: "aprender com outros setores de atividade" e "conhecer fontes alternativas de acesso a capital".
David Mota
CEO do grupo Luís Vicente
O grupo Luís Vicente começou, há 50 anos, com a produção de pera-rocha no Oeste e atualmente já tem mais de 20 variedades de fruta e de legumes. Como é que se desenvolveu o negócio da empresa até aos dias de hoje?
O grupo Luís Vicente é uma empresa familiar, que está, neste momento, na terceira geração. Eu não faço parte da família, mas sou o gestor que, neste momento, está com esta unidade de negócio.
Atualmente, o grupo tem atividade em Portugal e Angola, não só na produção e comércio de fruta, como também noutras atividades. O grupo começou com uma ligação muito forte à zona Oeste, nomeadamente com a pera-rocha, e foi uma das primeiras entidades nacionais a exportar pera-rocha para o Brasil. Desde aí, foi desenvolvendo várias atividades e, ao dia de hoje, temos essencialmente três áreas de atividade.
A primeira é a produção, em que temos uma atividade de produção própria em Portugal, baseada no Alentejo e depois temos um conjunto de produtores da zona Oeste a quem damos suporte técnico e comercial e para quem prestamos o serviço de comercialização da sua fruta, maioritariamente peras e maçãs. Depois temos uma segunda atividade, que é a comercialização, em que não só vendemos e distribuímos a fruta nacional, mas também fruta que importamos. Por último, temos uma atividade de processamento na qual temos uma atividade de fruta fresca e cortada, que é maioritariamente para exportação, e depois temos uma atividade de desidratação de fruta.
Na nossa visão 2030, vamos crescer em produção, quer em Portugal, quer em Angola. Estamos a olhar de forma séria para o continente africano, em particular para Angola, com a produção de frutos tropicais que sejam exportáveis para a Europa.
Nos anos 1990, começaram a exportar para mercados europeus. Como é que se compara com o atual mercado internacional?
A origem Portugal tem vindo a crescer nos vários mercados de exportação de produtos frescos, de frutos, legumes e flores. Nos últimos cinco anos, não para de crescer. O país já exporta cerca de 2,5 mil milhões de euros de produto fresco, neste caso frutos, legumes e flores. Nós temos conseguido ganhar espaço competitivo na Europa, em particular com a pera-rocha. As características da pera-rocha – como a durabilidade, a capacidade de conservação, a crocância, a suculência – permitem competir muito bem com a fruta de outros países, nomeadamente de Itália, França, Bélgica, Holanda. Portugal enquanto origem exportadora tem crescido e nós também temos crescido com o país. A nosso ver, num horizonte de cinco, dez anos, o espaço para exportar fruta a partir de Portugal vai continuar a crescer, não só porque as volatilidades produtivas vão crescendo – por causa dos riscos climáticos – como também do acesso e custo da mão de obra. Também é uma ambição nossa ganhar escala para poder investir mais em marca, em I&D e, para assim, sermos mais competitivos a nível global, não só europeu.
Portanto, sente que em comparação com a década de 1990, não só o grupo Luís Vicente, como o setor como um todo, está mais competitivo no estrangeiro?
Sem dúvida. Se olhar para as exportações nos últimos cinco anos, o crescimento foi mais do dobro. Foi uma evolução que aconteceu porque os produtos são produzidos de forma tecnicamente muito atualizada. Temos hoje, em Portugal, centros de produção e produtores quer de pequena, quer de média ou larga escala, que utilizam as melhores práticas a nível europeu. Em algumas zonas o acesso à água é um desafio, mas quando a água existe e é bem utilizada, de forma responsável e eficiente, o negócio funciona.
Quais são os principais desafios do grupo?
O mais importante, hoje em dia, é um desafio de escala. Ou seja, hoje para competir à escala europeia, ou global, precisa de ter capacidade de resposta, precisa de ter volume para poder negociar com os principais retalhistas a nível europeu. A concentração do retalho nos principais mercados de destino para a Europa é uma realidade. E isso significa que o seu poder de compra e negocial é crescente e a única forma que os países e as organizações de produtores e empresas como nós serão capazes de responder a esta tendência é numa lógica de consolidação. Portanto, é urgente existir uma agregação e uma consolidação da oferta para bem da sustentabilidade económica e ambiental do setor. O que é que eu quero dizer com isto? É necessário criar empresas maiores. É necessário que as empresas cresçam de forma orgânica ou por aquisição ou por fusão, para criarmos players com mais escala e maior capacidade negocial. E para que, com isso, possam ter também mais budget para investir em marca, para capturar mais valor nos produtos que vendem, para investir mais em investigação e desenvolvimento (I&D) – não só desenvolvimento genético, mas também melhorias de irrigação – e para atrair talento para as várias funções. Já vemos isto acontecer em alguns países de forma bem feita: no Sul de Espanha, há imensos movimentos de congregação e de agregação de produtores; em Itália, o associativismo é real e há países, como a Áustria, em que 90% da maçã é comercializada por uma entidade. De outra forma, vamos estar a competir com base no preço, a esmagar margens, e os negócios vão sofrer.
Neste contexto, que razões é que levaram o grupo Luís Vicente a aderir ao programa ELITE?
A nossa motivação para aderir a este programa é, em primeiro lugar, aprender com outros setores de atividade, alargar a network. É muito importante que os setores partilhem as experiências entre si. Muitas vezes, os problemas são comuns e, sabendo que os problemas são comuns, as soluções também podem ser partilhadas. A segunda foi para tentar conhecer fontes alternativas de acesso a capital. A verdade é que sem capital não há empresas, não há crescimento e, portanto, procuramos também conhecer formas alternativas de harmonizar a nossa estrutura de capital, não só para poder crescer, quer naquilo que é o crescimento orgânico, quer num potencial de crescimento por aquisição.
Quando procuram novas formas de financiamento é porque a banca tradicional já não está a dar resposta? Ou tem que ver com a questão de ganharem escala e por isso precisarem de outro tipo de financiamento?
A banca tem sido sempre um excelente aliado das empresas e nós em nada podemos criticar a importância que a banca tem tido no crescimento do nosso grupo empresarial. Mas, muitas vezes, a banca, quando olha para o agrobusiness e para a agricultura em particular, não tem instrumentos totalmente adaptados ao setor agro, tanto de prazo como de estrutura. E nesse sentido é que estamos à procura de mais soluções.
Quando diz que não são muito adequados em termos de prazo e de estrutura, pode dar um exemplo?
Quando está a fazer um investimento, uma replantação de uma herdade, por exemplo, se estivermos a falar de culturas permanentes, a instalação desse projeto demora entre um e dois anos, se tiver de partir do zero. Depois de instalado e plantado, tem de esperar mais quatro, cinco anos para atingir a velocidade cruzeiro de produção. O que significa que só atinge o retorno do seu investimento entre o ano sétimo e o décimo, em função de como é que as coisas correm e em função também da cultura em si. E, portanto, este tipo de investimentos não são compatíveis com estruturas de amortização de capital.
E em termos de ambições do grupo, já me disse que estão a preparar-se para aumentar a produção em Angola, sobretudo de frutos tropicais e falou aí também na possibilidade de aquisições. Em que tipo de ambições é que a ELITE vos poderá ajudar?
Para além da partilha de experiências e de conhecimento, procuramos também conhecer aquilo que está a ser feito em Itália. Existem alguns instrumentos de apoio que a ELITE está a proporcionar e acho que está a correr bem. Nós ainda não temos uma clareza total sobre qual é o instrumento que mais se adapta ao nosso plano de negócios. Estamos também nesse processo de fine tuning, ou seja, de perceber as vantagens e as desvantagens de cada instrumento e de cada tipo de metodologia de acesso a capital. Eu não acredito em soluções one-fit-all. É bom aprender com os outros, mas depois também é necessário ter muita noção das especificidades e dos riscos que cada negócio tem.
"A ELITE ajuda as PME a moldar a mentalidade para o crescimento"
Foram pioneiros, na década de 1990, ao trazer para Portugal a cirurgia refrativa ou, como é hoje conhecida, a cirurgia laser ou LASIK. A então Microcular, fundada pelo médico oftalmologista João Manuel Santos Pinheiro, deu lugar, em 2007, à Clínica Privada de Oftalmologia (CPO) com um novo conceito de gestão e médicos especialistas em todas as áreas da oftalmologia. João Pinheiro, gestor e filho do fundador, é o atual CEO e, por ter feito "carreira nos mercados financeiros", já "conhecia bem" o programa ELITE da Euronext. As expectativas em relação ao programa passam por "profissionalizar a empresa" e "crescer" para conseguirem "abrir novas unidades".
João Pinheiro
CEO da CPO
Desde que criaram a primeira clínica, a Microcular, em 1995, até à CPO, como é que foi o desenvolvimento da empresa?
Em 1995, os meus pais, juntamente com outros sócios minoritários, começaram a Microcular, que era na altura a primeira clínica oftalmológica com cirurgia de ambulatório. Na década de 1990, houve um boom da cirurgia refrativa. Hoje em dia, é mais conhecido pela cirurgia laser ou LASIK. E foi essa a grande motivação para o meu pai começar a clínica: em Portugal, não existia nada deste género e havia uma grande vontade de fazer oftalmologia diferenciada, como existia em outros países. A Microcular existiu de 1995 até 2004, quando foi vendida. Entre 2004 e 2007, os meus pais e o resto da equipa trabalharam noutro grupo. Em 2007, surge a CPO como um modelo mais testado e ainda mais diferenciado para oferecer uma oftalmologia realmente personalizada, na qual se pensa, desde o primeiro momento, quando o paciente nos conhece, até ao tratamento. A CPO é uma das poucas clínicas em Portugal que efetivamente têm uma panóplia completa na oftalmologia.
E como é que o negócio evoluiu ao longo destes anos? O que é que mudou?
Nos anos 1990, o aparecimento desta nova técnica, o LASIK, permitiu às pessoas deixarem os óculos e as lentes de contacto, o que, para Portugal, era uma novidade gigantesca. Nos Estados Unidos, começou nos anos 1980. Mas, em Portugal, o meu pai implementou o primeiro equipamento nos anos 1990. Na altura, as seguradoras pagavam tudo, ou seja, as apólices eram muito mais completas do que são hoje e os pacientes conseguiam utilizar os seus seguros para aceder a muito mais tratamentos do que conseguem hoje em dia. Antigamente, era uma cirurgia que demorava se calhar meia hora e, hoje em dia, é uma cirurgia que, com a nova tecnologia que temos na clínica, demora 5, 10 minutos, no total, desde a entrada no bloco até à saída. E a pessoa sai pelo próprio pé. Os pós-operatórios também são muito mais tranquilos para o paciente e relativamente rápidos. Houve efetivamente uma grande evolução.
O que é que aconteceu para as seguradoras deixarem de comparticipar esta cirurgia?
O que aconteceu foi que, em 2007, com a crise financeira, as seguradoras mudaram muito a sua posição. Ao fim de contas, esta cirurgia, cirurgia refrativa, é uma cirurgia eletiva. Ou seja, nós podemos continuar a usar óculos ou lentes de contacto, mas a maioria das pessoas quer uma mudança de vida, porque têm muitas queixas: têm infeções, esquecem-se das lentes, do líquido, depois os óculos não funcionam bem e têm de mudar de óculos… Então têm a cirurgia refrativa. Todos os pacientes têm de passar por um processo de seleção bastante completo, mas a maioria das pessoas pode fazer esta cirurgia. E as taxas de sucesso da cirurgia LASIK são de 99% em todo o mundo. Acontece o mesmo com a cirurgia da catarata: é hoje a cirurgia mais feita no mundo inteiro. Há vários estudos que indicam entre 26 e 32 milhões de cirurgias feitas no mundo inteiro. A grande diferenciação da CPO e da Microcular foi ter acompanhado toda a evolução das lentes intraoculares. Lá fora já nem se fala de cirurgia da catarata, falam de RLE – Refractive Lens Exchange, ou seja, a cirurgia do cristalino. Isto porquê? Porque a cirurgia da catarata ou a cirurgia do cristalino tornou-se também um procedimento refrativo. Hoje em dia, quem ainda só tem uma catarata incipiente, ou quem esteja nos 40, 50, 60 anos e já não possa fazer LASIK, pode ser candidato a uma cirurgia do cristalino, que é uma cirurgia da catarata antecipada, com a introdução de uma lente intraocular que permite total independência dos óculos e das lentes. Falamos de lentes totalmente biocompatíveis, que têm tido uma evolução imensa ao longo dos anos. Hoje em dia, conseguimos cobrir todos os tipos de visões e corrigir grande parte dos problemas que havia antigamente.
Quando diz que a CPO oferece um serviço diferenciado, isso significa exatamente o quê? Em que é que vocês se distinguem da concorrência?
O grande ponto de diferenciação é o serviço que nós prestamos. O nível que temos de equipamento de diagnóstico é muito acima da média e conseguimos dar essas ferramentas aos nossos médicos oftalmologistas, o que lhes permite fazer diagnósticos de A a Z sem que o paciente tenha de ir a outra instituição. Somos das poucas clínicas que têm um rácio de um para um, ou seja, temos sempre um técnico para cada oftalmologista. Os médicos que contratamos ficam bastante impressionados com o facto de conseguimos fazer tudo no mesmo dia. Temos mais pessoas para fazer o trabalho. O próprio oftalmologista tem menos trabalho na CPO do que noutros sítios. Em 2010, tínhamos uma equipa de três, quatro pessoas, incluindo o meu pai, e, neste momento, temos 11 oftalmologistas. Também formámos um conselho de administração e introduzimos um novo conceito de gestão, a gestão oftalmológica, que é um conceito relativamente novo em Portugal. Em Portugal, a maioria dos sítios está focada unicamente na atividade do médico, mas estamos a falar de um negócio que precisa de um pensamento estratégico, de um gestor à frente da empresa que consiga fazer a ponte entre a direção clínica e a administração. Também contratámos um novo diretor clínico e conseguimos desenvolver o resto da equipa de apoio – a equipa administrativa, os auxiliares, os técnicos – e isso tem-nos permitido ampliar a oferta. Além disso, temos subespecialistas em todas as áreas da oftalmologia.
Quais é que têm sido os maiores desafios desde que assumiu a gestão da CPO?
A retenção de talento é um tema recorrente em várias áreas e nesta, em particular, tem muito que ver com o facto de o setor público ter vindo a deteriorar-se ao longo dos anos, essencialmente por falta de investimento. O setor público foi perdendo peso, mas o setor privado foi crescendo e as oportunidades para os médicos, hoje em dia, são muitas. Portanto, o aparecimento de muitas mais clínicas e dos grupos de saúde veio criar o desafio de conseguirmos reter as pessoas que temos. Outro grande desafio – e uma das razões pelas quais assumi a direção da empresa – são as seguradoras. Desde a crise financeira, em 2007, até ao resgate de Portugal, em 2011, houve uma mudança de paradigma nos seguros de saúde: deixaram de comparticipar a cirurgia refrativa, portanto, a cirurgia LASIK caiu a pique - quase 70%. Além disso, iniciaram um processo de aumento de regulação interna e passaram isso para os prestadores. O aumento de burocracia e a pressão que as seguradoras exerceram nos prestadores privados aumentou drasticamente a nossa estrutura de custos. Portanto, precisamos de mais pessoas, de mais tempo e de mais investimento em tecnologia para conseguir fazer toda esta gestão – porque a Médis funciona diferente da Multicare, a Multicare funciona diferente da AdvanceCare, etc. São programas e processos completamente diferentes. E a falta de uniformização dificulta muito a gestão do dia a dia. Para além do facto de que vivemos muitos anos com uma inflação baixa e até um período de deflação, e as seguradoras aproveitaram para esmagar os preços. E a Covid, além de ter motivado uma rutura ainda maior do setor público, foi uma desgraça também para os seguros: além de terem tido mais pessoas a constituírem apólices, quem já tinha começou a utilizá-las como nunca. Os sinistros aumentaram drasticamente e as seguradoras não estavam preparadas para isto. Chegámos a um ponto de burocracia e pressão dos seguros tão grande que está a existir muita descontratação. Ou seja, médicos que, no ano passado, tinham Médis ou Multicare, agora já não têm, só dão consulta pelo privado.
O que é que vos levou a aderir ao programa ELITE da Euronext?
Já conhecia bem o programa ELITE porque fiz a minha carreira em mercados financeiros e conhecia muito bem a Borsa Italiana, de onde veio este programa, e que foi comprada pela Euronext. E apercebi-me de que as PME acediam a este programa para crescerem. A equipa da ELITE proporciona várias ferramentas, abre portas a todas as empresas e coloca-nos nas mesmas salas a debater os diferentes temas estratégicos - de corporate governance, alternativas de financiamento, métodos de crescimento, fusões e aquisições – com casos práticos e a interagir com outras empresas que também querem fazer o mesmo. Em conjunto, conseguimos chegar a novos entendimentos e aprender novas ferramentas para conseguir desbloquear este crescimento.
Procuram este programa principalmente pelo networking ou para poderem ter acesso a formas alternativas de financiamento como o mercado de capitais?
Diria que a razões principais são poder aceder a novas fontes de financiamento, a outro tipo de ferramentas ou estratégias que nos permitam abrir portas e crescer para conseguirmos abrir novas unidades. A ELITE ajuda as PME a moldar a sua mentalidade para o crescimento. Em Portugal, é difícil conseguir crescer sem dar contrapartidas. Em Itália, Inglaterra ou Estados Unidos existe uma cultura de tomada de risco. Aqui temos de dar aval pessoal em quase tudo. E eu sou avesso ao endividamento.
O que é que espera que o programa vos traga?
A nossa grande expectativa é profissionalizar a empresa: fortalecer a nossa governance interna, desenvolver as tais ferramentas para conseguirmos um crescimento orgânico e inorgânico, e também a internacionalização. No curto prazo, queremos continuar a consolidar o nosso modelo. Estamos numa fase de contratação de novos oftalmologistas e de retenção dos atuais por mais tempo. Estamos também a passar por uma fase de atualização tecnológica e temos planos de compra de outras pequenas clínicas e de abertura de novas unidades.
