Hélio Gaspar, CEO do grupo Gestgasp, que detém a Bacorinho e a Frango Vaidoso, procura uma "oportunidade de crescimento" – tanto para ele como para o negócio. Já Carlos Quirin, diretor de Desenvolvimento de Negócios e Administração do grupo TLG Global – que gere um património imobiliário superior a "100 milhões de euros" e tem uma carteira de ativos no valor de "150 milhões de euros" –, procura "um pouco de tudo": desde o networking até diferentes formas de financiamento, com o objetivo de dar continuidade ao plano de expansão da empresa.
"Quero ser um peixe pequeno num aquário grande"
Hélio Gaspar, CEO do grupo Gestgasp, é um verdadeiro "self-made man". Os constrangimentos financeiros da mãe obrigaram-no a sair da escola aos 18 anos, para se dedicar ao negócio familiar: suinicultura e agricultura intensiva. Aprendeu a criar porcos, a assá-los e a vendê-los. Movido por um valor que ainda hoje o guia – a procura pela excelência –, quis ir mais longe: montou o próprio forno "sem dinheiro" e criou o conceito "leitão à moda da Bairrada sem ter de ir à Mealhada".
Hélio Gaspar
CEO do grupo Gestgasp
A sede de aprender, a sua resiliência e o espírito empreendedor fizeram dele um homem de negócios. Atualmente, é CEO do grupo Gestgasp, que detém cinco empresas, entre as quais a Bacorinho e a Frango Vaidoso. O grupo emprega 118 pessoas e projeta alcançar um volume de negócios de "8,5 milhões de euros de faturação" em 2025. Entrou no programa ELITE da Euronext, em parceria com o World Trade Center, BBVA e Associação de Empresas Familiares, para ser "um peixe pequeno num aquário grande", ou seja, para "ter oportunidade de crescimento" com a formação, "criar sinergias" através do networking e conhecer novas fontes de financiamento.
Aos 18 anos, decidiu dedicar-se à agricultura, uma vez que a sua família tinha propriedades no distrito de Setúbal. Como é que foi o seu percurso até chegar a CEO de um grupo de cinco empresas, incluindo a Frango Vaidoso?
O percurso foi bastante difícil. A minha mãe pediu-me para sair da escola porque precisava de ajuda, estava com bastantes dificuldades financeiras. Comecei a ajudar, na propriedade, tanto na agricultura como na pecuária. Tínhamos suiniculturas e também cultivávamos batatas, cenoura, tomate – uma agricultura intensiva basicamente. Comecei a produzir, a dedicar-me muito à suinicultura, a aprender sobre a produção animal. E comecei logo nos primeiros meses a mudar um conjunto de coisas. Na altura, as dificuldades eram tremendas. Um dia, acabo o trabalho, vou para casa e ligo para o número 118, que era o número das informações e peço números de fornos de leitões. Deram-me dois números – um daqui perto, em Sintra, e outro da Mealhada. Nessa semana, comecei logo a vender leitões vivos para esses dois clientes. E as coisas foram andando: fui vendendo – não só a minha produção como vi que tinha uma oportunidade de negócio – e comecei a comprar animais ali à volta para depois voltar a vendê-los. Foi assim durante muitos anos. As coisas estavam bastante difíceis, mas encarei sempre com resiliência. Costumo dizer que o agricultor tem esse espírito: semear para mais tarde colher. E senti que tinha de continuar a dar a volta porque sempre tive, desde muito pequeno, este espírito de empreendedorismo. Desde muito novo tive este espírito de empreender, de olhar para as coisas de forma diferente.
Por volta dos 20 anos, continuei a comprar e a vender os animais, cheguei a ser dos maiores negociantes de animais em Portugal – mas sentia que não acrescentava o suficiente. Tinha de fazer algo diferente. Então, surgiu a ideia de trazer o leitão assado à moda da Bairrada, sem ter de ir à Mealhada. Comecei a perceber que, na nossa região, não tínhamos um produto nobre, e quem queria ter esse produto nobre tinha de se deslocar à Mealhada. Então, criei esse conceito em 2003, com este slogan "Leitão à moda da Bairrada sem ter de ir à Mealhada" e comecei a assar alguns leitões em espaços que arrendava. Fazia praticamente tudo sozinho. Depois comecei a ter alguma estrutura, mas muito limitada. Até que comecei a pensar que tinha de fazer uma fábrica, ou seja, ter os fornos dos leitões. Em 2009, arrendei um armazém e fiz o projeto. E, a partir daí, as coisas começaram a florescer de uma forma bastante diferente.
Em 2011, 2012, comecei a perceber que tinha de começar a mudar a forma como olhava para os negócios. Foi na altura que conheci o BNI (Business Networking International). Para mim, o networking é fundamental para o crescimento de qualquer empresário. O BNI foi uma grande rampa de lançamento para perceber que não era um empresário solitário. Eu considero que os empresários são pessoas muito solitárias e acho que é importante, quando lidamos com os outros, perceber que também têm os mesmos desafios. Foi importante para o meu crescimento. Fui-me desenvolvendo e ganhando algumas competências. Quando entrei lá, tinha cinco funcionários e faturava 580 mil euros. Alguns anos depois, quando saí, faturava quase 10 vezes mais. Acabei por sair, mas queria continuar a desenvolver-me. Por isso, estou aqui na ELITE, para crescer, para me desenvolver, para perceber como é que as grandes empresas funcionam e também poder acrescentar alguma coisa a essas pessoas.
Apesar de só ter criado a primeira empresa em 2003, a marca Frango Vaidoso já existia desde 1997. Como surgiu a oportunidade de a adquirir em 2016 e a integrar no seu grupo?
Na altura, foi comprada pela Bacorinho porque a Gestgasp ainda não existia. O grupo nasceu há cerca de cinco ou seis anos pela necessidade de complementar as empresas e ter um grupo de gestão segmentado. Em 2016, comprámos um espaço, em Setúbal, para abrir um restaurante. Na altura, já tinha feito o projeto, estava a pedir orçamentos e a proprietária do Frango Vaidoso – eu era o fornecedor do leitão para o Frango Vaidoso – fez-me uma proposta. A marca já era bastante forte e eu precisava de revitalizar o Bacorinho, ter mais pontos de vendas, onde pudesse ter uma oferta maior. Começámos as negociações e, depois de oito ou 10 meses de negociações, acabei por suspender o projeto do restaurante – que foi concretizado recentemente – para investir no Frango Vaidoso. Na altura, eram duas lojas. Hoje em dia, já são três. Era uma marca forte e bastante reconhecida, mas eu acreditava que tinha mais potencial de crescimento. E assim foi. Até hoje não tem parado de crescer. Foi uma aposta ganha.
Em que medida é que a pandemia afetou o negócio e que soluções é que encontrou? Como é que a criação da loja online conseguiu dar sustentabilidade ao negócio nesta altura?
A pandemia para mim foi um momento difícil, mas muito interessante. Num primeiro momento, pensei: "Será que vou perder tudo?" Não. Lá está: semear para colher. Tinha alguns projetos que estavam na gaveta: um deles era a criação de lojas online. Já tínhamos um plano para a loja. Na primeira semana, quando é declarada a pandemia, tivemos de fechar tudo… Eu tinha 60 ou 70 empregados na altura. Pensei: "O que é que vai ser disto?" Bem, não vou desistir. Vamos para a frente, vamos pôr isto a funcionar. Numa semana e meia, pus uma loja online no ar. Mudei as quantidades de produção, ou seja, tinha quantidades maiores de venda e reduzi para quantidades mais pequenas. Por exemplo, comecei a vender quartos de leitão e a entregar em casa. E acabou por ser um sucesso no Bacorinho. No Frango Vaidoso, acabei por fazer o mesmo após dois meses – pus a loja online no ativo e optei por nunca fechar as lojas. O Governo ia dando as diretrizes e nós íamos respeitando: umas pessoas estavam em casa, outras a trabalhar… Tivemos a fidelização de alguns clientes, que perceberam que estavam a trabalhar com uma empresa que não queria desistir. Na Bacorinho, foi um dos melhores anos em termos de faturação e de margem. Mantive todas as pessoas. Não despedimos ninguém e quis salientar isso. As pessoas estavam cheias de medo. E eu também. De alguma forma estava preocupado. Era a vida de 60 ou 70 famílias que ali estavam e eu sou o primeiro responsável. Então, tenho de fazer tudo o que puder para que isto corra bem. Acabámos sempre por conseguir alocar os recursos necessários a cada necessidade para que as coisas funcionassem.
O grupo Gestgasp emprega 94 pessoas e faturou 7,3 milhões de euros em 2023, dos quais quase 60% provêm da Frango Vaidoso. Como foram os resultados em 2024?
Neste momento, estamos com 115 colaboradores por causa do novo projeto do restaurante. Recrutámos equipas, em dezembro, para formação e integração na cultura da empresa – uma cultura de compromisso, responsabilidade, honestidade, excelência, gratidão… Sou bastante grato pelo que a vida me tem proporcionado e pelos meus colaboradores. Todos os meses lhes dou formação, reforçando a definição da visão, da missão e dos valores da empresa para que eles possam entender que esta não é mais uma empresa. Quero que as pessoas sintam que estão a trabalhar numa empresa diferenciadora, com todos os defeitos, mas também com muitas virtudes. E essas virtudes passam por tratar bem as pessoas para que elas possam continuar a estar cá. Em relação a números, em 2024, a faturação vai permanecer praticamente inalterada. Já 2025 vai ser um ano estratégico para chegarmos aos 8,5 milhões de faturação, provavelmente mais, porque queremos abrir mais lojas do Frango Vaidoso. O Bacorinho está a começar muito bem e as previsões indicam que a empresa deve faturar cerca de 1 milhão de euros, o que é excelente para um primeiro ano de atividade. Tudo isto se deve ao compromisso que nós temos com a qualidade e com a excelência.
Abriu agora esta loja em Setúbal. Quais é que são os objetivos para os próximos anos: pretende expandir o negócio em Portugal, apostar na internacionalização?
A nossa estratégia, neste momento, é crescer a nível nacional, tanto de forma orgânica, como através de franchising. Estamos a estruturar todos os processos e temos um gabinete de engenharia e qualidade para começar a definir os processos. Acho que 95% dos desafios nas empresas não estão nas pessoas, mas nos processos. Tem de haver processos que estejam bem estruturados, porque, se alguma coisa está a falhar continuamente, provavelmente não é por causa da pessoa, é mais provável que o processo não esteja bem estruturado. Às vezes, é o processo de recrutamento. Por isso, acredito que é importantíssimo cimentar os processos para conseguirmos alavancar, para mais churrasqueiras, restaurantes, para uma possível internacionalização e para aquisições de churrasqueiras, que podemos revitalizar, tal como fizemos com o Frango Vaidoso.
A internacionalização é algo que já estamos a alinhar e acreditamos que é uma boa estratégia. Acho que podemos acrescentar valor noutros países através do nosso sabor, mas também pelo sabor deles. E acredito que esta ligação com a ELITE e a Euronext, nos possa auxiliar nessa expansão para outros países.
Quais são as expectativas sobre o programa ELITE da Euronext? O que o levou a querer entrar neste programa?
Em primeiro lugar, procurei o programa pelo networking e, em segundo lugar, pela formação. Quero entender como é que as grandes empresas pensam, como é a sua visão estratégica e empresarial, e de que forma é que eu vou pôr as minhas empresas a esse nível. Não quer dizer que a minha empresa seja pequena, porque também já não é tão pequena assim. Quero ser, eventualmente, um peixe pequenino num aquário grande. Porquê? Para ter oportunidade de crescimento. Porque, se eu for um peixe grande num aquário pequeno, não vou conseguir crescer mais porque o espaço não permitirá. Quero perceber como é que os outros funcionam, como pensam. Procuro formação e informação. Porque uma coisa é sermos autodidatas: eu tirei muita formação, muito desenvolvimento pessoal, conclui alguns MBA em Gestão e também li bastantes livros para poder ser um melhor líder e um melhor empresário, uma melhor pessoa. Acredito também que o programa ELITE é extraordinário para fortalecer a minha estrutura empresarial. E talvez também novas fontes de financiamento porque somos muito tradicionais, recorremos sempre aos bancos. Estes primeiros meses têm sido fantásticos porque temos partilhado muitas experiências e referências com as empresas do programa ELITE e também criado algumas sinergias. Acho que estamos num excelente caminho para a empresa e também para o grupo Gestgasp. Do nosso lado, acho que podemos ter o contributo de mostrar a nossa capacidade de ter um crescimento sustentável. O meu início foi turbulento, mas acabei por criar algumas raízes, alguma consistência, num setor que, por vezes, não é tão atraente. Pretendo demonstrar que podemos ser uma empresa diferenciadora, fazer adaptações ao mercado – o que fizemos na pandemia deixa-me orgulhoso.
TLG quer apoio da ELITE e World Trade Center Lisboa para "escalar ainda mais o negócio"
O grupo TLG existe há mais de 40 anos, mas mantém-se fiel aos mesmos valores desde a sua fundação. Criado por uma família ismaelita, dentro da Fundação Aga Khan, veio para Portugal em 2019, quando os seus fundadores se "apaixonaram" pelo país. Desde então, a sede do grupo mantém-se em Lisboa.
Carlos Quirin
Diretor de Desenvolvimento de Negócios e Administração do grupo TLG Global
Com presença em cinco países – Índia, Estados Unidos, Canadá, Portugal e China —, tem como principais áreas de atuação desenvolvimento imobiliário, hotelaria, residência por investimento (os chamados vistos gold), gestão de ativos, organização de eventos e, mais recentemente, procurement (com uma central de compras na China). Segundo Carlos Quirin, diretor de Desenvolvimento de Negócios e Administração, neste momento, têm "20 projetos em andamento em Portugal", a maioria no setor hoteleiro. Gerem património imobiliário num valor "acima dos 100 milhões de euros", têm, em carteira, "150 milhões de euros em ativos"; detêm seis restaurantes e bares, em Lisboa, e pretendem instituir a Fundação Lakhani, dedicada à requalificação do património histórico nacional e cultural, e criar jornais digitais gratuitos para a comunidade da Índia, Paquistão, Bangladesh, Nepal e Butão. Decidiram participar na World Trade Center Lisboa International Academy by ELITE para "aprofundar relações com outros colegas internacionais", obter apoio para entrar "com sucesso" em novos mercados e "explorar opções para obter financiamento" de forma a "escalar ainda mais o negócio".
O grupo TLG foi criado em 1983, portanto, são mais de 40 anos de existência. Quais diria que foram os principais marcos ao longo destes 40 anos?
O grupo nasceu na Índia. Somos um family office e o nosso core business foi, desde o início, o real estate development – portanto, o desenvolvimento e a promoção imobiliária. É de uma família ismaelita, dentro do grupo Aga Khan, que veio a Portugal em 2019 para a celebração do jubileu do diamante. E, como quase todos os estrangeiros que conhecem o nosso país, apaixonaram-se por Portugal, por Lisboa e por todas as oportunidades que o país oferece. E desde então, o negócio e a sede do grupo são, de facto, em Lisboa. Eu diria que o maior marco é a empresa ter-se mantido fiel aos seus valores de family office: os valores da família, da dedicação e também da religião que seguem os ismaelitas.
Depois, em termos empresariais, tivemos alguns marcos que considero importantes. Neste trajeto que a empresa tem tido, desde 2019, também em Portugal, começou a abranger o setor da emigração, através de investimento, o chamado golden visa. Somos um dos principais players, a nível nacional, nessa vertente.
Também outro marco que destacaria: passámos a ser licenciados pela CMVM, enquanto gestores asset management – gestores de património – e gestores de fundos de investimento. Temos a nossa própria sociedade de gestão de ativos (asset and fund management), que, neste momento, gere um património imobiliário acima dos 100 milhões de euros e fundos de capital de risco – os nossos fundos de capital de risco e os fundos de clientes que nos procuram para abrir, fazer todo o setup, criação, divulgação e gestão –, fundos estes que podem ou não estar ligados ao ramo imobiliário. Uns estão ligados a investimentos em tecnologia, outros a investimentos em hospitality, em energias renováveis. Criamos até uma divisão interna para aplicar estas políticas ESG – fundos de investimento que estão direcionados para investimento nessas áreas.
Um outro marco que gostaria de destacar é a instituição da Fundação Lakhani, que incide sobre o valor de retribuir à comunidade. Instituída há cerca de um ano, encontra-se ainda, infelizmente, em fase de aprovação na presidência do Conselho de Ministros. É uma fundação muito focada na reabilitação e requalificação do património histórico nacional e cultural, que pretende criar, através de investimentos que temos planeados, vários postos de trabalho e, com isso, gerar também um contributo para a sociedade. Dentro da cultura, temos também planeada a criação de jornais digitais virados para a comunidade do Indostão [região histórica do Norte da Índia] para apoiar e facilitar a integração destas comunidades que vivem em Portugal. Muitas delas não falam a língua e não têm acesso à informação sobre o que se está a passar em Portugal. Há uma dificuldade linguística muito grande. Nós queremos criar meios de comunicação gratuitos que cheguem a estas pessoas. Às vezes, coisas tão simples como saber onde tirar o NIF, onde ter acesso a cuidados de saúde, quais os processos burocráticos para ter acesso a essas condições… Essa informação não chega a essas comunidades, que depois acaba por fazer trabalhos precários e, às vezes, em economias paralelas, devido a esta barreira linguística. Isto é também um dos objetivos da Fundação. Temos também um programa muito arrojado, que é reabilitar Portugal. A comunidade ismaelita dá muito ênfase ao património histórico e Portugal tem bastantes palácios e outras propriedades que, infelizmente, estão totalmente ao abandono e que podem ter uma segunda vida, podem serem reabilitados e devolvidos à comunidade.
Como empresa de base familiar, considera que tem desafios diferentes das outras empresas, nomeadamente, ao nível da sucessão ou da transição entre gerações? Ou o facto de ser uma empresa de base familiar até vos torna mais consistentes?
Existem desafios diferentes. Pessoalmente, já trabalhei noutras empresas também multinacionais, não de base familiar, e consigo identificar algumas diferenças. O grupo TLG foi fundado pelo senhor Ramzan, que é ainda o presidente honorário do grupo e o CEO é o seu filho Rahim Lakhani, que é o grande impulsionador em termos de negócio de todo o grupo. O senhor Ramzan ainda é figura presente em algumas tomadas de decisão. Sendo um negócio familiar, a grande diferença é que os membros do board, apesar de exercerem o cargo de forma excecional e com elevados padrões de profissionalismo, não deixam de ser uma família, com tudo de bom e desafiante que isso tem. O grande desafio é preparar para a terceira geração Lakhani, porque já existem jovens dentro do seio familiar do Grupo Lakhani – um deles, filho do nosso CEO, nasceu em Portugal, já é português. Se calhar, o desafio será termos o próximo CEO nascido em Portugal, porque de facto, o grupo, apesar da sua expansão, não prevê mudar a sua sede nem o seu core business de Portugal.
O grupo TLG tem presença em cinco países – Índia, Estados Unidos, Canadá, Portugal e China. Além das que já referiu, quais são as principais áreas de atuação do grupo?
Uma das áreas que se mantêm é o desenvolvimento imobiliário. Temos dentro do grupo a nossa própria empresa de construção, que nos permite reduzir custos. Esta empresa de construção, num futuro próximo, poderá não estar só direcionada para as nossas obras.
Outro setor é o de hotelaria, de hospitality. Temos uma parceria com a Wyndham Resorts In Hotels, que é provavelmente a maior marca mundial a nível de franchising de hotéis, com mais de nove mil hotéis no mundo inteiro, 700 mil unidades de alojamento e que está presente em mais de 90 países. Em Portugal, estamos, neste momento, em fase de preparação para a abertura de três hotéis em 2025 – ainda no primeiro trimestre, até abril, maio – em Alcácer do Sal, Fátima e Bucelas. Temos também no nosso pipeline 600 unidades de alojamento, que se encontram em finalização de projeto e outras em fase de remodelação. Temos também o objetivo concreto de atingir as mil unidades de alojamento num curto espaço de tempo, entre um ano e um ano e meio. Além do setor de hotelaria, como referi anteriormente, o setor de residence by investment, a residência por investimento, o chamado golden visa, continua a ser um dos setores em que estamos também neste momento a preparar uma nova operação, não só em Portugal, mas para outro país europeu, que está em fase final de aprovação. Depois, outro setor é a gestão de ativos, no qual também poderei enquadrar aqui a própria gestão dos fundos de investimento. Além disto, também temos seis restaurantes e bares, em Lisboa, uma pequena cadeia de restaurantes indianos, e estamos também a explorar cada vez mais este setor de retail e de eventos, que temos vindo a organizar, e para o qual temos um plano de expansão.
Estes são os setores-chave da TLG, além de outro que surgiu, que é a grande aposta para 2025. Quando criamos o nosso escritório na China, estabelecemos a nossa divisão de procurement, que funciona como a nossa central de compras. Porque percebemos, na altura, que muitos dos materiais e equipamentos que são fornecidos para a indústria hoteleira vêm da Ásia e depois são montados na Europa. Neste momento, já temos dois escritórios e um showroom na China. Ou seja, estamos a adquirir esses equipamentos e materiais diretamente aos fabricantes, eliminando assim vários custos para as nossas operações, quer a nível de shipping, quer a nível de brokers, até os materiais chegarem a Portugal. Podemos ter uma oferta para outros grupos hoteleiros na Europa, entregar um hotel "chave na mão", desenvolvendo o projeto de A a Z, desde a conceção até ao fornecimento completo do equipamento. Assim, o investidor só tem de se preocupar em pôr a chave à porta e ter um hotel pronto a estrear com a mais recente tecnologia disponível no mercado.
Quantos projetos é que estão atualmente a desenvolver em Portugal?
Temos vários projetos com dimensões distintas, mas, neste momento, temos cerca de 20 projetos em andamento em Portugal, a maior parte são projetos hoteleiros. Destaco aqueles que estão em fase mais próxima de abertura a nível de hotéis: Wyndham Residence Lisboa, que serão 36 moradias de luxo em Bucelas, Loures, numa propriedade de 16 hectares com uma série de serviços associados. Este será um resort muito interessante porque tem o intuito de oferecer a tranquilidade típica das propriedades alentejanas. É numa região muito conhecida pelo vinho – o Arinto da região de Bucelas – e está a 15 minutos do aeroporto de Lisboa. Portanto é, de facto, algo diferenciador na zona de Loures. O Wyndham Garden Alentejo é em Alcácer do Sal, um hotel de 4 estrelas com 75 quartos, mesmo em cima do rio Sado, que irá abrir também em abril de 2025, assim como o L Hotel Fátima Trademark Collection by Wyndham, que terá 85 quartos no centro de Fátima, uma zona que, além de atrair bastante turismo religioso por razões óbvias, tem também um setor muito grande a nível corporate, em que muitas empresas elegem Fátima para fazer as suas conferências e os seus encontros. Depois temos também um empreendimento residencial em Paço de Arcos, Oeiras, que é o The Towers. Este empreendimento conta com 62 apartamentos em condomínio fechado com piscina interior, zona de spa, garagem, box para todos os carros, vista mar… Maioritariamente constituído por apartamentos de tipologia T3, mas também alguns T4 e T2. Estamos, neste momento, numa fase de remodelação da área dos espaços comuns, mas acreditamos que iremos conseguir reabilitar de forma a ser um marco histórico da zona de Paço de Arcos e do concelho de Oeiras. Fora deste escopo, também temos um projeto neste momento, que é um edifício de escritórios em Sintra, no Beloura Office Park, com mais de 13 mil metros quadrados, algo que também adquirimos e dinamizámos e, de facto, conseguimos atrair várias empresas. Conseguimos subir cerca de 40% da taxa de ocupação do edifício e acreditamos que as melhorias que estamos a fazer e a oferta de serviços que não existia até então, vai melhorar a qualidade e atrair mais pessoas para o parque empresarial da Beloura, que, nos últimos anos, não teve muita afluência. Estamos quase com 80% do edifício ocupado, o que foi uma subida bastante interessante.
Tudo isto gera impostos para o Estado e para a câmara municipal. Estamos confiantes de que estes investimentos não fortalecem apenas o setor do turismo, mas também vão contribuir para dinamizar culturalmente e economicamente todas estas áreas. Reforço que não estamos a falar aqui do típico Lisboa, Porto e Algarve. O grupo TLG tem investido em várias regiões do país, com hotéis desde o Algarve – temos um aparthotel de 50 apartamentos em Portimão –, mas também temos investimentos no Sabugal, na Guarda, no Fundão, em Mirandela… Acreditamos que as zonas do interior que, às vezes, não são tão olhadas pelos investidores, têm um potencial tremendo, quer a nível de rentabilidade, quer a nível de desenvolvimento de toda uma região. Para nós, isso também é importante: poder contribuir e perceber que conseguimos, de alguma forma, mudar a vida de algumas pessoas nessas localizações, e acrescentar algo, e não apenas abrir mais um hotel.
Porque é que decidiram participar no programa ELITE da Euronext? Qual é que é o vosso objetivo: formação, networking, acesso a diferentes tipos de financiamento...?
Um pouco de tudo. Temos uma empresa global, é verdade, mas pretendemos, através deste programa ELITE-Euronext, melhorar e aprofundar relações com outros colegas internacionais. Obviamente, pretendemos também obter apoio na entrada, com sucesso, em novos mercados, uma vez que o nosso plano de expansão se mantém, e explorar opções para obter financiamento pode ajudar a escalar ainda mais o negócio.
O programa permite-nos também observar e conhecer modelos de gestão diferentes porque junta empresas de vários setores e dimensões e em vários estados de crescimento: temos empresas que ainda estão numa fase de grande crescimento e de estabilização do seu negócio, mas também empresas estabilizadas há vários anos e consolidadas.
Tenho estado presente nas academias e nos workshops e, de facto, tenho aprendido muito, porque conseguimos observar diferentes tipos de gestão. Tentamos absorver o que de melhor estas empresas têm para transmitir, olhar para o nosso negócio e ver o que é que conseguimos aplicar. Além disso, a vasta rede internacional e nacional, que é a ELITE, permite-nos fazer várias conexões, estudar outras formas de financiamento para o nosso negócio e modelos de expansão. Dá-nos acesso a uma carteira de potenciais parceiros a nível mundial, credíveis e, portanto, é com muito gosto e orgulho que continuamos a fazer parte da WTC Lisboa International Academy by ELITE e temos também muito orgulho em poder contribuir de alguma forma para este programa.
